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＜生命中的陽光＞
【圈粉人心 從關係經營開始】
受訪者：曾錦清／台中市機車商業同業公會理事長
「無論家庭還是事業，開始都不是難事，真正的困難，在於後續的經營！」台中市機車商業同業公會曾錦清理事長回憶投身機車產業的契機與一路走來的點滴，明確指出事業，乃至於人生的成功之道，即在於緣份牽引後的關係經營！
緣份的開始 貴在開放的胸襟
早年，台灣對「黑手」這份行業並不推崇，也常將其貼上髒髒、黑黑的刻板印象。可是二十四歲，甫當完兵，正值血氣方剛的曾錦清在聽到父親建議未來可以修車為本業時，卻採取了開放的態度。他並不急著排斥，反而以彈性的思維認真思考：如果當黑車在車子底下修繕，一不小心被車子壓到該怎麼辦？
於是，曾錦清轉念一想，修理摩托車倒是一個可行的主意。如果載女朋友時，車子壞了，還正好可以派上用場，相當帥氣！就這樣，曾錦清與機車產業結下了不解之緣，其後甚至成為台中市機車商業同業公會理事長，率領群英在機車王國─台灣，恣意揮撒商業才華、運籌帷幄。
始於信任的圈粉策略
機車產業的運作其實相當耗腦力與體力，為了讓車行能順利經營下去，品牌的經營就變得格外重要！這時，口碑行銷遂成為推動品牌的最大幫手！曾錦清說：「服務為本，服務買車、服務修車、服務消費者買車後的後續零件更換，這些都是增進消費者對你產生信心的方式之一。大家買車買的是一份安全感，所以有認識的朋友介紹，你去買一定會放一百二十個心，有口碑的話，人家就會說，這個人做事很可靠、很放心。」
曾錦清將名聲口碑視為品德的展現。因此，無論是新車或是重型機車二手車，他都會二話不說的提供「售後服務」，用時間培養消費者對自己的信任，進而增加消費者對自身品牌的黏著度。曾錦清認為做生意是為了生活，而要顧及生活的成本，最不該的即是削價競爭，讓同業與自己都白忙一場。
而願意花時間以「售後服務」的方式讓客戶安心、經營與客戶的關係，不僅是曾錦清在商業行為上相當有效的圈粉策略。曾錦清將這套方法落實在自己的日常生活中，同樣也取得了極大的效益。
平日事業繁忙，身為台中市機車商業同業公會理事長，曾錦清更得時常在眾菁英間斡旋調和，相對陪伴家人的時間便變少了。但是，深知「家和萬事興」的道理，曾錦清只要一陪妻子出門，即是全副心力的投入與陪伴。曾錦清說：「我跟太太一起出去，只要出門就是她的時間。我會專心的全程陪著她，看什麼、逛什麼都可以。這樣，回來的時間就是我自己的了！」
曾錦清在工作上，讓客戶全心全意的跟隨著他；在家庭裡，與妻子結髮多年，育有三個成才的兒子接班事業。究其事業成功、婚姻融洽之道，莫不是願意花時間經營關係，視關係經營為一場永遠展開的人生挑戰！
（全篇完）
#生命中的陽光
#台中市機車商業同業公會理事長
原文：
https://new.lilac.org.tw/2020/05/28/『生命中的陽光』－－－圈粉人心-從關係經營開始/
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分享創業乾貨
本文來自創新工場微信公眾號
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創新工場汪華：躍遷增長是閃擊戰，漸進增長是持久戰
本文是創新工場管理合夥人汪華，在創新工場新一期兄弟會活動上的分享，主題為《創造內生價值—未來10年的增長、競爭與管理》。原文內容較多，分成了兩篇文章呈現：
o 第一篇：討論兩種增長範式：躍遷增長與漸進增長
o 第二篇：討論企業競爭的關鍵、管理的誤區
增長代表了企業的活力，決定了企業的價值。
在過去10年移動互聯網界面層的爭奪中，躍遷式增長成為壓倒性的增長方式。如今，漸進式增長回歸。未來的增長範式將是兩者融合式的增長。
o 躍遷式增長是閃擊戰：必須萬事俱備，只欠東風，要找到那張浸滿汽油的紙，並成為第一個或第一批點火的人。
o 漸進式增長是持久戰：核心是建立基於全市場的比較優勢，要找到競爭對手最弱和自身優勢最大的子市場。
o 融合式增長：同時使用兩種範式是難度最大、最玩火的一種，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。
以下是汪華的分享。
▌界面層爭奪戰
今天的話題是創造企業價值，我想先問一下大家，企業的價值是來自於哪裡？
A：不斷滿足用戶需求？用戶價值？
這些都沒錯。拋開每個人的行業不同，從商業的角度來講，企業的價值，本質上就來自於增長。
資本市場上的估值邏輯，是真實商業規律的反應。在二級市場長期穩定的前提下，許多家上市公司的利潤明明是一樣的，市值卻可以差到十倍、二十倍。原因也很簡單，今天的利潤不代表明天的利潤，一些傳統行業過去十年都有穩定利潤，但卻沒有增長空間。
增長代表了一個企業的活力。任何企業都需要新陳代謝，流水不腐，戶樞不蠹。只有企業不斷有增量，才能給每個員工、每個業務模組提供發展的機會。
我們幾年前的兄弟會上曾經討論過這個話題，當時就有這幅圖，比較了躍遷式增長和傳統漸進式增長兩種增長範式。
當時我們的討論是圍繞一件事——躍遷式增長。我們當時認為躍遷式增長是移動互聯網創業壓倒性的增長方式，而傳統漸進式增長在當時其實是毫無意義的。
2009年成立的時候，我說我們基金要全部做移動互聯網。原因很簡單，移動互聯網機會的本質，是給整個人類社會換了一套資訊界面、通訊界面、交易界面。換一套界面的意義，相當於“改朝換代”，在各行各業裡面，原來沒有老大的地方，出來了新的老大，已經有老大的地方可以換一個老大。
移動互聯網這些平臺型公司的本質，就是在一個新界面被建立的時候，迅速的佔領界面層的交易，形成壟斷的交易界面，然後重整上下游。
我並不是說履約層的事情，供給還是原來的供給，需求也是原來的需求。這些公司真正的價值就在於，一旦壟斷完成，就可以把上下游的價值轉移。轉移價值永遠比創造價值要大。在這個過程中，杠杆是非常大的。
想像一下沃爾瑪開一家店，需要進貨、租場地、裝修、雇員工；同樣的事情淘寶或者拼多多來做，買流量、招募商家花的錢，相對來說，撬動同樣的業務體量，後者的杠杆要大的多。
當然，躍遷式增長不局限於移動互聯網，只是杠杆從來沒有這麼高過。早年有一批白酒企業，利用央視的標王，大規模招募線下經銷商，短短一年之內就可以把業務翻很多倍。央視標王是業務側獲客的杠杆，大規模經銷商是執行側的杠杆。
在這樣的生態環境下，什麼才是最正確的戰略？就是在交易界面出現的那段時間內，不惜一切代價、用最高的速度，比所有人更快的去佔領最大的市場份額，最後達成壟斷。
所謂的不惜代價，是說哪怕多費兩倍的成本，如果杠杆是二十倍，一倍成本還是兩倍成本其實沒有本質的區別。一旦贏了，多少都能補回來。
事實也是如此，最近幾年出現的大公司，無論是拼多多、美團、快手，都不是常規的增長，而是在極短的時間內就成為一家價值很高、在某個領域壟斷的公司。
但今天，時代變了。任何增長範式都是特定的時代機遇和外部環境決定的。過去幾年，移動互聯網資訊層、交易層等純界面層的爭奪已經基本結束。接下來，企業必須要前後臺一體化，從廣義的交易界面層進入履約層。而在履約層這條第二增長曲線上，免不了要做傳統漸進式的增長。
▌躍遷式增長是閃擊戰
躍遷增長最重要的是找一個大而平坦的市場。在這個市場裡面，我們要做的事情，必須萬事俱備，只欠東風。在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，並成為第一個或者第一批點火的人。
躍遷增長永遠是閃擊戰，從來不存在持久戰。在佔有界面層的時候，商業模式未必成立，先占住界面層，再實現價值轉移，所以佔領的時候必然是虧損的。
躍遷式增長重要的是增長效率，而不是絕對商業效率。如果在佔領界面層時先去掙錢，失敗概率會很高。比如淘寶曾經的競爭對手易趣，當時已經有80%以上的市場份額，卻忽略了電商還有100倍以上的增量在後面，所以在那時候做商業收斂，就直接被淘寶給打死了。
對躍遷式增長來說，速度和贏是第一戰略，快的會殺死慢的，只有贏了才能活。因此躍遷式增長必須是高強度增長，每一次都必須全力以赴，把所有的資源和增長潛力釋放出來。
要把一個長期的增長目標，不斷地切割成當下的“這碗飯”裡面增長效率最高的子戰場，並化作一波增長在裡面。而且每個波次要切割的足夠明確，在有限的特定資源和時間下完成。
每次增長不僅要帶來業務量的增長，也要帶來局部的業務控制點的勝利，獲得升級的有效裝備，為下一步的增長獲取一個更高的基礎，從一個勝利走向另外一個。
以拼多多的增長為例，在快速獲取用戶的階段，先打的品類一定是當下增長效率最高的子戰場，比如10塊錢的品類。你可能會覺得是不是可以既打10塊又打50的，反正兩個都有需求，兩個疊加增長會更快。錯！把所有的執行資源同時投到兩個增長上，不如集中投到一個上。
躍遷式增長最大的風險是增長停滯，或者反復地陷入持久戰，這是致命的。有幾個相對比較重要的原則：
第一，要保證每一波次增長都有明確清晰的目標，但尤其忌諱把融資當目標。拉動數字增長容易，但強行以融資增長波次很危險，可能會元氣大傷，甚至全軍覆沒。在實質性業務增長不存在的情況下，融資只會扭曲業務，把問題放大。
第二，要準備所有的人力調配、執行資源和應對資源，資源不齊或計畫上沒準備好，絕不輕易啟動。
舉個例子，當瓜子二手車發現廣告投放的效益很好，但它也沒有立即去做投放。而是等所有的地面執行、銷售對接全部到位後，才做了一波大的投放，一次性的把銷售拉上去，把競爭對手的差距拉開。
第三，躍遷式增長一旦啟動，必須事先設置check point。大家打起仗來經常會打蒙了的，無論是業務判斷、增長判斷，還是資源、競爭判斷，如果沒有事先設置check point，很有可能悶頭已經沖過了站，還沒發現問題。
同時要事先準備plan B和逃生通道，也就是終止的執行計畫。執行是很難暫停的，終止計畫或者降低成本不是把人裁掉就好了，經常是找問題花了一個月，停下來又花了一個月，極大地浪費了資源和業務變化的視窗期。
第四，預備好下一波增長的資源。躍遷式增長是不斷的閃擊戰，每一波閃擊戰在發生的時候，都必須對下一波閃擊增長需要的資源做好預備。每一輪融資在進行的時候，都測算下一輪融資和下下輪融資和業務，並隨時監控整個業務可能出現的天花板，判定要不要做範式轉型。
▌漸進式增長是持久戰
和躍遷式增長不同，漸進式增長杠杆較低，本質是持久戰，是段落式的增長。核心基點在於能否建立和保持對於全市場的比較優勢。
比較優勢有很多種，可能是產品優勢，可能是市場管道優勢，也可能是周轉率、庫存率帶來的效率成本結構優勢。
比較優勢建立貫穿漸進式增長的各個策略中，不斷積累就會成為贏得競爭之源。
杠杆：漸進式增長的的杠杆要加在比較優勢上。如果你的毛利率比別人高，就可以拿出一定的利潤給經銷商，獲取資金杠杆和增長杠杆；如果你的產品比別人好，就可以把利潤持續投入到研發杠杆上，讓產品不斷保持獨佔性。
商業模式前置：躍遷式增長是速度優先，商業模式後置；漸進式增長是商業模式優先，追求中長期的贏。商業模式本身必須是正的，才能去做擴張。商業模型不成立，增長必然支撐不住，業務越大虧損越多。
躍遷式增長用補貼虧損的方式擴張單點模型，將來一旦擠壓上下游，負的可以變正，所以單點模型是負的無所謂。但在漸進式增長這個生意上，虧錢必須虧在比較優勢的建立上，而不能在單點模型的擴張上。
子市場選擇：在眾多子市場中，要永遠選擇比較優勢發揮最大的子市場。如果一個生意在一二三線城市都能做，但在二線城市裡，消費者感知是最大的，競爭對手是最弱的，毛利率是最高的，那肯定選擇二線。佔領了一個市場之後，再利用戰果去擴大和延伸比較優勢，再佔領第二個市場，再擴大比較優勢，形成不斷的迴圈。
漸進式增長最大的威脅，是比較優勢的稀釋和消失。由於新技術或新政策的出現，比較優勢可能直接被抹掉。但在大部分情況下，比較優勢的消失都是自己的問題。比如盲目的增長和擴張。
這些說起來簡單，但真到執行和決策裡面，大家會很容易被各種各樣的執行的瑣碎和各種各樣的誘惑帶偏。
如果你沒有想通你的比較優勢，建在哪裡怎麼建，然後是不是真的好，就千萬不要啟動增長。
▌未來將是融合式增長
躍遷式和漸進式兩種增長範式都需要選方向選戰略，尋求杠杆，尋找顛覆和破壞的點。前者是利用高杠杆，迅速建立細分壟斷；後者是通過內部比較優勢的建立，達到高業務佔有率、多鏈條控制的實質性壟斷。
未來的增長範式將是融合式的增長。在企業不同的發展階段，靈活使用不同的增長範式，或在不同的業務部分，採用不同的增長策略。尤其對於新創公司而言，先用躍遷式增長獲得上牌桌的資格，再使用漸進式增長建立和夯實比較優勢。
真正厲害的創業者，是同時採納兩種增長範式，各取優點，不斷切換。例如，互聯網的快速反覆運算、品類試錯的方法，能不能用於傳統行業裡的產品開發上？躍遷式增長的杠杆概念，能不能跟線下慢節奏的業務結合？線上業務能不能嫁接傳統增長範式裡面的效率提升、優化，提前做目標改進？
但這也是操作難度最大、最玩火的一種增長範式。追求效率的人，本身會反感不確定性，兩種范式對創始人的基因要求是完全相反的，對公司文化、理念、執行體制的要求是割裂的。
當今時代，汽車已經變成了每個家庭必備的代步工具，經濟相對不錯的家庭甚至有了兩輛以上。而豪車雖然不及家用車那般普及，但也會不像之前那樣被稱為稀缺物品了。不過話說回來，豪車之所以沒普及，還是源自它不菲的價格和高額的養車成本，所以對於一般的家庭，甚至稍微好點的家庭而言，它依舊是可望不可即的。但萬事皆有例外，小編相信下面講到的這種豪車很多人是可以買得起的。
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