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從中國剛公布2021Q1的GDP數據來看，中國的經濟成長明顯是比預期來的更低的，雖然年增率成長18.3%，但是2020Q1是衰退6.8%，收惠於超低基期效應，Q2到Q4的基期會逐漸墊高，屆時年增率就會逐漸降到常態值
用季增率來看，2021Q1只比2020Q4成長0.6%，2020Q1有中國武漢肺炎先不看，2019Q1季增率是2.0%，2018Q1季增率也是2.0%，2017Q1季增率是1.8%，經濟較弱的2016Q1季增率還有1.6%，接下來持續觀察GDP後三季的季增率表現，大概就能判斷，疫情後的中國經濟，實質成長力道究竟如何
大家久等了🙌一次寫好幾篇，會陸續給大家囉~
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旭富Part2
上次已經介紹過旭富做什麼、產品比重、銷售區域
現在就看旭富這間公司價值有多少
上次大家對提到模組100分評分組合是什麼很多好奇
分為四個組合
■ 營運健全度-企業是否具備經營競爭的優勢，以財務穩健原則著重
■ 賺現金能力-企業實際透過本業所賺到的現金，所謂企業含金量
■ 獲利趨勢-企業獲利指標，是存股族可以注意的指標
■ 股東回報-企業回饋股東的股利
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以旭富亮點來說
✨2020年Q1獲利創下45季新高
✨2019年獲利來到12年新高
✨過去四季ROE高達18.12%
✨現金股息連續2年成長
✨自由現金流入穩定
✨董監持股比率31.74%，高於15%標準
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2020Q1財務三率
■毛利率45.7% 比同期(2019Q1 : 43.95%)成長
■營益率35.73% 比同期(2019Q1 : 32.1%)成長
■淨利率26.56% 比同期(2019Q1 : 27.17%)下滑
再看旭富競爭力強不強
■以2019Q4旭富毛利率32.85%，同業39.98%，旭富今年Q1毛利率上升12.85%，來到48.7%
■以2019Q4旭富營益率23.82%，同業8.76%，旭富今年Q1營益率上升11.97%，來到35.73%
■以2019Q4旭富股東權益報酬率17.26%，同業1.2%，旭富今年Q1股東權益報酬率上升0.86%，來到18.12%
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還有一個我覺得很棒的判斷，我稱它是拆解賺錢模式
ROE是衡量企業經營的重要指標
稅後淨利率是看出企業的獲利能力
總資產週轉率是了解企業的營運績效
財務槓桿就是企業負債程度，所謂的槓桿風險
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先以年數據來看旭富，近三年來說
► ROE 向上趨勢
► 獲利能力 向上趨勢
► 營運績效 向上趨勢
► 財務槓桿 幾乎持平沒有太多向上趨勢
獲利提升，沒有增加負債比率加大公司槓桿風險，所以你可以了解旭富是穩健成長的公司。
👀旭富是國內老牌原料藥廠供應商，2001 年被三商行入主，近幾年公司營運重心從中間體轉移到原料藥，原料藥佔比逐年提升，有利毛利率維持高檔，且原料藥的法規比較嚴謹且進入門檻較高，所以在相關領域建立的基礎也較穩固。
不過上半年旭富股價快速成長，主要是因為新冠肺炎疫情解藥的老藥奎寧，庫存全被掃光，不過近日臨床實驗發現無法降低患者死亡率，因此將停止試驗，旭富下半年可能就會平緩不少囉～
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還有一個本益比估價區價和法人預估EPS 明天早上再來說🙏
2020年第一季，全家獲利、營收、盈餘創新高；但統一反而衰退。
去年有一篇行銷人寫的文章談全家做跨店寄杯是錯的，統一才是對的。【小7或許是對的，全家才應該回頭檢討咖啡寄杯】朋友轉連結給我，一笑置之。
https://www.storm.mg/article/1512572
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當時我是這樣回答的(現在有再稍作潤飾)：
全家便利商店的單店年營額是 7-11 的一半不到。(這是2019年當時的資料)
什麼概念？小7可能佔據較多的區域獨佔市場：比方說高鐵沿線車站的便利商店標案，比方說國道高速公路，或是特定道路上/區域裡唯一的便利商店。
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這是先行者優勢。
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選點的好壞都會影響平均店年營業額。在選點展店這方面，統一的能力至少是全家的兩倍以上。
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這真的是先行者優勢，全家只能接受現實。
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但是全家殺APP咖啡寄杯的目的可能是什麼？我認為是搶客源、搶潛在的單。
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兩年前我們(指的是我和我朋友)都不會走進全家拿咖啡，也不會因此順道帶麵包、茶葉蛋。
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因此，咖啡寄杯的概念，是帶路雞。重點不是算咖啡本身的毛利，而是算整體的營業額、來客量、均消有沒有提升。
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再來，寄杯儲值這條帳，一向不是算毛利啊。
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經濟學裡面都會教到，儲值最大的效益在「預收現金」，你的公司平白無故增加幾億的預收現金，然後平均在未來的兩個月內實現給客戶；假設每個月增加的儲值跟實現的杯數相同，那它的帳戶就是永遠多了幾億的流動現金。
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這麼多的流動現金多好用！
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如果持續加大力道，讓更多人預付，讓儲值杯數大於實現杯數，那帳上額外增加的流動現金會持續增加。企業可以運用的籌碼更多，比方說加大對上游的投資、併購、增加非預期的商業模式實驗。
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最後，要評論全家此舉的價值，應該看過去至今連續幾年的財報有沒有正增長，而不是同年與小7比較。
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企業的所有行為，都是在跟過去的自己比較，而且是用整體進行比較。整體而言，現在跟過去相較來說有沒有比較好？營業額有沒有提高？毛利有沒有提高？EPS有沒有提高？股價有沒有提高？
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所以，原文的論述基礎，有根本上的錯誤。
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對全家來說，我認為他們的命題是「如何在 7-11 幾乎壟斷式的壓力下找到長大的空間」。
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幹這真他媽超難。
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對全家來說，人家單店營收是兩倍耶！這意味著「人流X平均每單」都大贏全家。假設，平均每單的消費額一致，那 7-11 每間店的平均人流就是全家的兩倍！這個受限於展店選點的現實，全家要突破根本不可能。
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所以全家才必需繞道，從手機這個入口，用一個APP切入，展開搶人大戰。
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https://histock.tw/stock/financial.aspx?no=5903&st=4
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從上面的圖表可以看到，全家每年營業額、毛利、稅後淨利都是逐年提高的。這代表他們的創新策略，可以在 7-11 強大的展店能量下突圍。
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(以下是今年增加的內容)
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若拿今年全家2020Q1 與2019Q1同期比較，你會發現營收和毛利都增加！
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但2020年第一季因為疫情，人們減少外出，到店人流一定是全面大幅下降。因此 便利商店業 顯示巨幅衰退毫不意外，對股東也很好交待(反正大家都很差)。
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但 全家不減反增，表示之前的零售通路複合電商的轉型策略完全正確。這會給 小7 空前且巨大的壓力。
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而全家在 2020Q1 的好成績，更顯示出全家用「咖啡寄杯跨店領取」練出來的內功可以發揮的綜合效益有多大。
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為什麼說這是練內功？以下依問題依我認為的難度列舉：
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1．克服跨店拆帳問題。
2．培養用戶使用APP習慣。
3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包。
4．培養與訓練加盟主及其員工。
5．訓練內部的電商團隊。
。。。
1．克服跨店拆帳問題。
A店買多杯(收費)，總部(APP)登記寄杯數量，B店領取(支出)。
登記寄杯的行為，算是預售，會計科目是「預收貨款」屬於負債，在國際會計準則 IFRS 15上，已經被改為「合約負債」，意思是「企業欠客戶咖啡」，只有在交貨後才能認列為收入。
這裡面的三方在會計上的拆帳與認列，我光用想的就頭皮發麻，更不用講APP操作與店面POS機的界面、總部雲端、會計認列的多方同步。
小7一直採用「A店買/A店換」，而且寄杯的憑證是登錄在那張薄薄的銷貨明細上，擺明是不想克服這個複雜的金流，把「欠貨」的責任丟給消費者和加盟主。我個人光是「搞丟明細 + 懶得再回去換」的寄杯明細就不知道平白貢獻幾杯營業額！
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2．培養用戶使用APP習慣。
便利商店賣的是「#走出門 就能買/付/取」的便利。這個商業模式的利基是建立在「便利/快速的實體消費情境上」。
要把這群「習慣用實體互動的客戶」引導到電商，是極其困難的。它需要很長一段時間的 #用戶訓練。
要讓他的客戶習慣新的流程，需要有強大的誘因之外，還需要有量體極大(或是幾乎是剛需)的消費品項。
誘因當然是大量的折扣；但是折扣會損害毛利，因此必需先聚焦毛利高的單一品項。
咖啡自然是首選。
咖啡對於某些人來說是剛需(比如像我，一天不喝會不開心)，銷售的量體大(比如像我，一天至少一杯)，成本低毛利高(豆子、紙杯、蓋子、咖啡機稼動率越高攤提越低)。
因此從「買大量咖啡」開炲，訓練用戶習慣開APP、習慣用APP預購、習慣開APP兌換，最後達成「提高APP的開啟頻率、拉長APP的開啟時間(找預售商品)」的預期目標。
一個企業讓一個新的APP長期佔據消費者的時間和開啟率，是極困難、也需要時間的門檻。
更不消說，2016年迄今，全家的會員數量已經到達1300萬之譜，人口覆蓋率已經超過 50%。再加上使用習慣的培養，這是非常驚人的成績。
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3．準備串接衍生金融服務：FamiPay支付、零錢包
電商，真正的金礦在「金流」。FamiPay比較好理解，我想談專注談「零錢包」。
馬雲光是用支付寶的「餘額」就搞了個新的消費者投資理財工具「餘額寶」。原因是消費者透過支付寶的儲值與消費，讓支付寶帳上的「餘額」總值一直是數億人民幣。
以台灣來說，一個會員在全家有10元的餘額，若1300萬會員打對折以700萬帳號計算，就有7000萬元的零錢放在全家！
想像一下，這麼大量的帳上現金(都算是合約負債)、和養成習慣的消費模式，會創造多大的金流？這麼龐大的金流，就像是你創造了一條大河流，光是水流過去的力量就足以發電。
以我個人為例，我每買30杯大美式，一方面為全家固定一個月提供1000元現金；二方面，我帶著杯子兌換的退款3元，儲存在全家零錢包，又再次成為全家的預收貨款，可以透過跨店消費再次促進店家提貨率之外，這些零錢也再次加入全家的金錢之河。
而習慣了APP，習慣了「線上+線下混合消費」的消費者越多，才能啟動這條金錢之河，綜效越大。
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4．培養與訓練加盟主及其員工。
數位轉型最麻煩的問題是「企業習慣與員工慣性」。
轉型最需要的是 #有感，最具體的做法是縮短「行為改變」與「實現成就」的週期。最好是我一改，今天的營業額就提高了，我就有成就感，明天就能繼續改。
這樣櫃台的員工有信心，加盟主就有信心，才會願意繼續加強改變，後面更多的APP銷售才推得動。金錢之河就會越大、越寬。
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5．訓練內部的O2O電商團隊。
APP只是工具，重點是用APP做什麼。
全家的APP，除了上述功能，還負責行銷活動，要有文案、圖片設計；還要規劃O2O(app到店面)的促銷活動；整合店面的POS界面、與總部的ERP；要實現即時的全島店面與全APP的金流與銷貨管理…
這些都是極其複雜、成本極高、要每天優化服務流程的硬功夫！！！要蹲馬步、下苦功、花大錢！！！
我拿 iRent 為作為比較。
iRent 是和泰下的漂亮的棋，作為拒絕買車族，我是他們重度用戶。
#但我現在超期待有第二家出來，#用更好的服務把_iRent_幹掉！
和泰到現在還是不肯花大錢強化他們的電商團隊。
頻繁的伺服器故障、車機連線故障、緩慢的連線反應時間、雞肋醜陋的APP介面、低落的APP更新頻率、連不同手機的版本都沒有照顧好……，再再顯示和泰還是沒有意識到 iRent 應該是一間科技公司，完全還是一間「汽車生產商」的傳統思維 。
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相較於 和泰的數位弱智、統一的數位顢憨，全家在數位轉型的投入和努力，力搏大哥的拼勁就顯得非常可貴。
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6/26 後記
有網友補充全家拿到台鐵標案，以此說明全家並非全無選點展店優勢。但我認為這樣讀訊息太片面，我補充新聞消息如下：
2019年6月，全家便利商店發布重大消息，表示已拿下台鐵局開出的標案，從統一超商（7-ELEVEN）手上搶下25個車站、共32個據點的超商經營權。這也是2003年台鐵局釋出商業空間招標以來，首次更換廠商。
#小7佔據台鐵32個超商經營權長達16年
以台鐵這種僵化的組織，他們的標案通常是發給Credit最好的投標廠商，以確保不會出問題被噹。所以當然只會給小7。
但2019年會有所改變，肯定是全家的實力在台鐵來說已經可以跟 7-11 一拼高下。拿下台鐵這是全家長期努力拼搏厚植實力的成果，絕不會只是權利金比較高或是回饋項目寫比較多就能拿下來。
Richart好友分享日．2019Q1最後倒數！
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1月3日に下方修正が発表された2019年度第一四半期の決算ですが、ずっと気になっていました。
日本時間1/30の朝に正式に発表されましたのでまとめました。
きになるiPhoneは？日本は？
＜プレスリリース＞
https://www.apple.com/newsroom/2019/01/apple-reports-first-quarter-results/
＜引用させていただいたサイト＞
Bloomberg
https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-01-08/sliding-iphone-sales-a-bad-apple-as-broad-china-growth-indicator
DaringFireball
https://daringfireball.net/linked/2019/01/14/iphone-batteries-and-apples-quarterly-miss
撮影機材
・Canon Power Shot G7X Mark II
・Panasonic Lumix GH5
・iPhone XS Max（Simフリー）
・iPhone X（Simフリー）
・iPadPro 10.5”（Simフリー）
・GoPro Hero5 Black
・Moment 外付けレンズ＆専用ケース
動画編集
iMovie
Final Cut Pro X
Adobe Illustrator(スライド)
Adobe Photoshop(スライド）
※チャンネル全般で使っているものであって動画によって機材アプリは違います。
#Apple
#決算発表
#iPhone
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