關於 gap 市場 定位 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

GAP退出中國市場的消息先前引起網友討論，當年進駐台灣時也掀起一陣風潮，但如今似乎漸漸退燒，究竟它的品牌定位、策略出了什麼問題？

2011 年，英國知名作家James Harkin 推出了他的名著《小眾，其實不小》（Niche: Why the Market No Longer Favours the Mainstream）。

書中記載了一個有趣的現象：

美國服飾品牌A&F（Abercrombie & Fitch）是另一服飾品牌巨頭 GAP的競爭對手。兩大服飾品牌風格和服務的族群有許多相似之處。

但某次，GAP服飾店的員工意外發現，A&F不知從何時開始，在店內播放年輕人最喜歡的電音舞曲，開始改變店內裝潢，把窗戶塗黑，甚至會派員工打扮成年輕人，可以在店內遊蕩。

這讓GAP開始感到不解，因為播放電音舞曲，會讓30歲以上的顧客感到反感，進而拒絕到店裡消費。在對方看來，A&F此舉就像是「自殺行為」，主動把年齡較大的顧客趕出門。

但結果卻讓人出乎預料。

GAP發現對於時尚潮流趨之若騖的年輕人開始不到GAP消費，反倒轉向年輕風格鮮明的A&F。A&F成功開啟自己的利基市場，成為年輕消費族群的愛牌。相比之下，想要討好所有消費者的GAP多年來因為風格不夠鮮明，不斷流失顧客。有分析師對GAP下了一段評論：

「當你想要討好所有人，最後反而一無是處」。

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「小而美市場的崛起」

隨著當今社會越來越重視「個性化」，像A&F一樣標新立異的公司開始隨處可見。大眾不再迷戀大眾的審美標準，加上年輕消費群體更青睞新鮮個性的事物，小眾圈層意識開始出現。

市場上也開始出現為一個個小眾市場。隨著網路時代的來臨，小眾也能夠在網路上找到同好，小眾市場產業鏈也逐漸完善。而「小而美」市場，已逐步成為市場主軸。

2009年，阿里巴巴創辦人馬雲在APEC峰會上發表名為《未來世界，因小而美》（Small is beautiful）。

旨提醒淘寶創業者在市場逐漸飽和的時代，不要急著討好所有消費者，應該鎖定特定族群，提供客製化服務與商品。極力打造「小，但細緻」的網店，才是以後的出路。

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小而美市場重視的，即是消費者的「個性化需求」。它可以是創新創意的經營方式，可以是創辦人特色的詮釋需求，也可以是帶出某族群的特色商品，更可以是滿足特定族群的服務。

小眾市場不急著討好所有人，只將焦點聚集在目標族群，全面性甚至比大企業要好。產品或內容的精準度堪比「客製化」，你知道你要賣給誰，也知道誰需要你的服務。

打個比方說，當旅遊類Youtuber市場尚未飽和的階段，旅遊型Youtuber基本上只需拍攝旅遊類的影片就會有人看。

而當市場逐漸飽和，人們的需求越來越個性化時，旅遊類內容市場開始出現「分裂」，劃分成各種類型，就像是專研「遊日」的Youtuber、或是專門拍攝「背包旅行」的Youtuber。

大家開始走進不同的小眾市場，為面對不同問題的族群提供解決方案與服務。

而社群媒體的出現，讓每個人都有機會善用自己的強項，並透過各種管道找到並幫助所需要的人。你能夠走入各種小眾市場，也能從新塑造一個新的市場。

相信我，不管你掌握的技術是什麼，總會有需要它的人。

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如果你想要在自媒體中脫穎而出，你必須要不斷學習，而更重要的是，先學會找到你的藍海市場，也就是所謂的利基市場。

首先，把社群平台上的用戶當作「需求」，把自己的當成「供應」。想一想你應該「供應」什麼內容，而用戶們現在又有什麼「需求」。

但必須先跟你說明的是，隨著在社群媒體創作的門檻越來越低，現在的情況就是供應的增長遠大於需求的增長。

你可以把市場想成一片海洋。海裡的魚是有限的，但漁夫卻越來越多。而在這個競爭激烈的世代，你應該怎麼做呢？

首先第一步，就是從大海中找到屬於自己的「藍海」，勾勒出你的「小而美」市場。雖然這個市場並不大，魚也不多。

但也因為競爭者少，你可以更深入了解情勢，知道透過自身優點和環境優勢，去抓到最多數量的魚。

建議你可以透過「細分」的方式，找到自己的小眾市場。簡單來說，不要太貪心想要討好所有用戶，你只要找到你的興趣，專注在一件自己擅長且累積了一些成績的事情，服務好一個族群就好。

舉例來說，如果你的興趣是打籃球，而你曾在運動產品店工作。服務過許多顧客的你，非常了解籃球初學者面對的困難。那「分享打球技巧給籃球初學者」可能就能夠成為你的利基市場。

但「籃球初學者」這個族群仍過於廣泛，你可以再透過「年齡、消費能力、地區」等，更細分出你的目標群眾。

你甚至可以徹底將目標的範圍限縮至1個人。讓這個客人覺得，這個內容，簡直就是為了他特別設計的。而在建立利基市場的同時，你也可以更清楚了解這個市場的群組特性及需求，這對你未來的發展絕對有非常大的幫助。

這以上所有的事情，只要你願意投入時間和努力，幾乎只要靠你1個人就能辦到了。好葉就靠著這樣的方式取得成功的。

此外，在我的新書中，我將更仔細教你各種創作內容的方法，以及頻道定位，如何增粉，如何持續產出內容等內容。書本裡也將紀錄我如何在資源匱乏的環境下，成功逆襲，改變現況。

如果你想要嘗試自媒體創業，相信書本中所提供的方法和思維方式能夠對你有所幫助。這些都是按照我親身經歷，並且有效的方法所總結提煉出來的。

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【即時頭條】ZARA母公司業績笑傲群雄的秘密？

Zara的總部大樓位於西班牙阿爾泰霍，是一棟足有飛機庫那麼大的玻璃大樓。在大樓深處的一隅，10個設計師正圍著一個身穿灰色七分褲和雙排扣海軍小西服外套的模特。針織衫、襯衫和套裝散落在地面上，裁縫們在一旁縫製樣衣。「這個樣式很經典，但同時也有新意。」一名來自中國的女設計師評論道，「這麼大膽的圖案，我不是很確定。」穿著白色運動鞋和飄逸長裙的英國女設計師表達了不同意見。

Zara的成功在很大程度上要歸功於這些來自不同國家的三十幾歲的設計師。過去40年來，這一品牌從西班牙拉科魯尼亞市的一家小店發展成了世界上最大的時裝零售商。在上述這群設計師爭論新設計是太平淡還是太大膽時，他們中顯然沒一個人是領導，但每個人都有發言權。最後他們決定在歐洲市場用單一色調和傳統剪裁，但對中國市場推出大膽的圖案，因為銷售資料顯示這樣的風格在中國更受歡迎。

和Gap、H&M以及Primark等競爭對手不同，Zara沒有首席設計師，也幾乎沒有明顯的層級。Zara旗下的350名設計師在批准產品和推廣方案時享有極大的自主權，保證每週有兩批新款到店。設計師能從每天的資料反饋中得知哪款賣得好而哪款滯銷，並以此為導向設計接下來的新款。每天早上，阿爾泰霍總部的工作人員都會根據銷售資料和來自顧客、門店經理以及各國總監的意見來推測受歡迎的設計和款式。Zara的門店遍佈莫斯科和紐約等全球各大城市。

Zara的這種文化不像最新的時尚趨勢那樣能被輕易模仿，這也在一定程度上解釋了為什麼Zara母公司盈迪德集團（Inditex）能在大多數全球性服裝零售商苦苦掙扎時，取得突破性的成功。

American Apparel在2016年11月第二次申請破產，Gap實體店銷售不景氣，H&M的利潤也在下滑。但盈迪德勢頭強勁，2016年上半年的營收增長了11％。「我們並沒有成功祕方，」 盈迪德的董事長兼行政總裁伊斯拉（Pablo Isla）表示，「我們沒有請大牌明星。我們能在時裝季期間對資料作出反應，但最終我們向顧客提供的是時尚，而時尚是有人情味的。」

盈迪德集團為西班牙億萬富翁奧爾特加（Amancio Ortega）控股，他在2016年一度超過比爾蓋茨（Bill Gates）成為世界上最富有的人，後又跌回第二。2015年，盈迪德集團在全球93個國家和地區、7100個城市的門店為其帶來了209億歐元的銷售額，集團旗下的Bershaka、Massimo Dutti和Pull & Bear等品牌也實現了快速增長，但Zara依然佔據了三分之二的銷售。奧爾特加在2005年任用前西班牙人民銀行（Banco Popular Espanol）高層、戴眼鏡的伊斯拉擔任集團行政總裁，但奧爾特加沒有退休。

在80歲高齡，他多數時候還是會到公司，還經常到Zara的女裝部門小坐。他32歲的女兒馬爾塔（Marta）之前在Bershka工作過一段時間，如今則成為Zara女裝商業團隊的一員。有時候人們會看到奧爾特加在拉科魯尼亞的城市廣場遛寵物狗Pepe，他是世界上最低調的億萬富翁之一，把盈迪德集團交給伊斯拉打理。

瑞銀集團（USB）的零售行業分析師休斯（Andy Hughes）表示，Zara面臨兩個問題，一是增長管理。2009年以來盈迪德集團的銷售額幾乎翻了一番，因此伊斯拉放慢了增設新店的速度，把重點放在小部分旗艦店和網路業務上。二是競爭對手很可能會很快弄明白怎樣趕上Zara的週轉速度。「這個行業的每家公司都想複製Zara的設計能力，」休斯說，「現在還沒有人能匹敵盈迪德，但差距可能會縮小。」

伊斯拉拒絕給Zara貼上快時尚的標籤，他表示這種定位不能反映出Zara在設計上所投入的時間和細節。他還稱，分析師太過強調盈迪德備受推崇的供應鏈，這是個由西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地工廠組成的生產網路，為集團生產60％的商品。由於靠近工廠，盈迪德能在行業狀況或時尚趨勢改變時迅速作出反應，僅兩到三週時間就能將新款送到門店，而競爭對手的訂單還在跨洋集裝箱船上緩緩前往目的地。

伊斯拉表示，同樣重要的一點是，盈迪德樂於從消費者處「收集」設計理念，而不是提前幾個月做好設計，然後通過廣告宣傳來把商品「強推」給消費者。分析人士稱H&M把銷售額的4％花在做廣告上，而盈迪德除了社交媒體推廣幾乎沒有廣告預算。自2010年以來，盈迪德還把和消費者需求相關的資料通過網路銷售資訊加以優化。Zara的官網上一週會兩次釋出新款設計，展示的都是在總部阿爾泰霍快速完成的連拍照。

11月的一天，買手、分析師和商務經理在有22個足球場那麼大的公司總部裡篩查電腦資訊，和設計師們活躍地交流想法。「沒有設計就什麼都沒有，」在極簡風格的公司總部，伊斯拉坐在淺木色的會議桌旁說，「這不是什麼公式。」這意味著設計師們一直都在忙碌。2016年5月，一款售價69.99英鎊的藍白色無領外套受到消費者熱捧，甚至有兩個粉絲專門為此創建了一個Instagram帳戶@thatcoat，來記錄這款外套引發的熱潮。但Zara設計團隊沒有繼續生產更多同樣的外套，而是推出了一系列剪裁相似但面料和圖案都不盡相同的款式，價格定在69美元至189美元之間。「盈迪德成功的根本是極短的生產週期，這保證了其服裝系列的新穎度更高，」法國興業銀行（Société Générale）的零售行業分析師克里奇洛（Anne Critchlow）說。

她說，盈迪德大約有三分之二的商品都是在短期內上架，而大多數零售商只能做到20％。小批量生產意味著Zara可以在不同的市場上試驗新設計，這樣就不會累積庫存，以至於最後不得不靠大打折來清空庫存。倫敦的獨立分析師理查德（Richard Hyman）說，這樣一來，盈迪德的年末庫存量是整個行業最低的。「這是一家真正能打破規則的公司，」海曼說，「他們不像普通的時尚零售商那樣分季節。」（撰文：Stephanie Baker）