麦当劳创始人——雷·克罗
雷·克罗克于1902年10月5日生于芝加哥一个中低收入的家庭。
16岁那年因第一次世界大战，他高中没有毕业便入伍随军到达法国，战后回到芝加哥，在乐团里弹过钢琴，在纸杯公司推销纸杯，做过房产公司的业务员，最后推销搅拌器。这一次他足足干了17年，但业绩平平。
1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。
1960年，雷·克罗克又以270万美元的代价购得麦当劳的商标权。
17岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起，在随后的25年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了15个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到10万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。
但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡4～6小时，他似乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经52岁了，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。
那是1954年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了8台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
这就是麦当劳兄弟开的餐厅，1937年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。 “哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9%来作为服务费，而其中只有1．4%是属于克罗克的，0．5%则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。 在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。
当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作10个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入15．8万元的好成绩。
到1960年，麦当劳公司5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！
1954年买下了麦克唐纳兄弟出售快餐的特许权；接着，又买下了麦克唐纳兄弟在美国的全部麦克唐纳快餐店。经过30多年的奋斗，麦克唐纳快餐公司在美国50个州和40多个国家和地区，开设了1万多个快餐联号，每天销售汉堡包近2亿个，每年销售额上百亿美元。1985年，克罗克被评选为美国历史上对美国社会影响最大的企业家。
在发展麦克唐纳快餐业中，克罗克为设置汉堡包的联号，足迹踏遍了美国许多地方，他依靠“Q.S.C.”精神和“麦克唐纳叔叔”这两大竞争法宝，使麦克唐纳闻名于世。“Q.S.C.”（Quality、Service、Cleanness）意即保证优良的质量、热情的服务和清洁的食品，成为克罗克根据消费者心理总结出来的经营方针；"麦克唐纳叔叔"是克罗克为儿童们设计的生动的、逗人欢乐的形象，易博取孩子们的欢心。而实施这两大竞争法宝的基础就是“把自己摆在顾客的位置上”，这一内容构成了克罗克经营哲学的核心。
虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了270万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。
1961年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。
他更加严格的执行QSCV理念。在质量上，凡是炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3．2亿美元，占全年营业额的4．5%。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。 1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。
克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文化不可缺少的一个部分。
