#哈佛商業評論2016年7月號
【編者的話】
不論是政黨輪替、企業換血，領導人時時會面對接班問題。接班過程中的許多事情，常讓領導人處於巨大的壓力中，包括如何改造老舊不堪重任的隊伍、如何滿足利害關係人對新團隊的期望；乃至領導人自己如何克服未達目標的沮喪、高處不勝寒的孤獨感，在在考驗接班領導是否能成功。
接班的領導人最普遍的困境，是他們所承接的團隊，並非自己建立的，而是前任領導人留下的績效不佳團隊。領導人必須一面改造團隊，一面提升績效；就像一面飛行，還得一面修飛機，難度很高。此時，領導人可能會列出一長串的待辦事項，但其中一項非常重要、卻常被排在稍後處理的，是盤點現有團隊的人力資本及組織動能。包括成員必須具備哪些能力或特質，才能迎戰組織面對的獨特挑戰？需不需要多元和互補的技能？成員是否清楚了解要達成的目標為何？彼此間的信任程度為何？接著便要培養這種能力和動能，可以藉由調整既有職務內容、輪調、切割業務以創造新職務等方式，培育出人員的能力（見〈領導半途接手的團隊〉）。
卓越的領導能力很少是完全天生的，接班領導力的養成，更需要不斷的歷練。然而，改變某些心態，會讓接班工作順利許多。比方說，接班領導人的心態，一定要從過去期許自己當個明星員工，變成培養別人成為優秀的員工。也不要以為主管要有所有問題的答案，說「不知道」，反而可獲得更多資訊。另外，切莫輕忽自己的直覺。很多新主管因為覺得資訊蒐集不全，不敢做決定而誤事；其實，你覺得事情不對，大概就是有問題了，你必須及時出手（見〈你有主管心態嗎？〉）。
開放原始碼的重要廠商紅帽公司（Red Hat）執行長懷特赫斯特（Jim Whitehurst），於本期中接受採訪，談他的領導哲學，是在紅帽建立開放的組織文化，讓所有的溝通管道都盡可能多元和開放，由群體來做決定。他用一個非常有趣的說法，來區分組織中真正的領導人。他用「恆溫器」象徵那些以自己的功績建立起影響力，設定組織溫度的人，「溫度計」則是追隨者，反映出組織的溫度。了解組織中誰是恆溫器，誰是溫度計，才能有效領導組織（見〈開創開放式組織〉）。
競爭力大師麥可．波特近期兩次於本刊中撰文，論及物聯網帶給企業的衝擊。今年6 月上旬，他再度於波士頓和幾位專家會談，說明物聯網與其他科技匯流的進展，以及企業的因應之道。本刊記者親往波士頓會場，帶回現場實錄與讀者分享。台灣企業在邁向全球化時，往往沒有足夠的人才支援。入選本刊「台灣CEO 50 強」的中鼎工程董事長余俊彥於本期中分享，中鼎如何打造一流的國際人才團隊。
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