我們抵達光是坐進四個人就會讓彼此稍嫌親密的小房間,荒井十一盯著房裡的古玩:黑膠唱機、錄音帶、老檯燈。他說他滿喜歡復古的東西,但看到了往往也不買,只是看。「因為我不知道要放哪裡。有時候會住台北,有時候在北京,所以⋯⋯」
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若非因著疫情,他基本上不會在一個城市停超過一個星期。香港有他父母的房子,台灣有妻子的家,荒井十一自己近年主要待在北京,三地輪流跑。他愛看球賽,尤其喜歡足球,支持曼聯隊,世足賽時支持英格蘭隊。身邊朋友會問他:你明明是個日本人,怎麼支持英格蘭隊呢?另一些朋友則問:你明明是個香港人,怎麼支持英格蘭隊呢?
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成為製作人以後,荒井十一交疊的來歷成為他的資本。樂手從中港台三地來,有時是新加坡,有時更遠,對他而言不成問題:「我是最不怕文化多的,因為我自己本身比誰都多。我可以溝通英文、中文、廣東話⋯⋯,所有人聚在一起,反正我來解決就好。」
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1977 年,香港成立音樂事務統籌處,是如今音樂事務處的前身。每年,音樂事務處開辦近八百個中西樂器訓練班,為 6 到 23 歲的青少年提供三十多種器樂課程。其中一間這樣的訓練班,正好就在荒井十一童年時的住家樓下。他 7 歲時,家人說不如去試試看,從此他練古典打擊。17 歲那年,中國國家交響樂團的指揮來香港巡迴,看見他的表演,問他要不要到北京。荒井十一答應了。
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只是沒想到,到了北京,邀請他的那位指揮和樂團衝突,翻臉走人。少了引薦者,樂團留住荒井十一也不是、不留也不是,拖了一段時間,他只好求助在中央音樂學院就讀的香港同學,借住宿舍。就這樣,他在異鄉舍房裡遇見主修鋼琴演奏的妻子,爾後又多了一位台灣親人。
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妻子的父親張俊傑是音樂廠牌「飛魚雲豹音樂工團」的主理人,是台灣第一個從事原住民古調採集、文字整理及演唱的團體。算一算,認識妻子二十多年,荒井十一跑過台灣原住民抗爭運動、製作過原住民母語音樂專輯,他的第二座金曲獎最佳製作人,也是以有著原住民身份認同的歌手阿爆的專輯《vavayan.女人》拿下的。
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金曲頒獎台上,他笑著說自己的中文沒問題,像是早料到台下會訝異。來自日本的父親、來自香港的母親、來自台灣的妻子,所到之處,荒井十一都習慣被當成外人。
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「不管去哪裡,我感覺都不是當地的人。但我也不會覺得不舒服。之前做莫文蔚的專輯,我們聊到『我的家就是我的行李箱』這個概念:不管去哪裡,只要我的行李箱在那,我所有最重要的東西,都會在那個行李箱。那裡就是我的家。」
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他笑著,眼神又環繞了房間一圈,「也因為這樣,我沒辦法買東西。」一臉讚嘆,既是讚賞,也是感嘆。
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以精準為基礎的自由
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直到拿了金曲獎、受訪,荒井十一還是不太確定自己的音樂生涯為什麼從打擊樂開始。「去學音樂的時候我才 7 歲,老師問你想學什麼,你哪知道想學什麼?老師就看一下你手掌長怎麼樣、嘴巴也大概看了一下,然後說喔,那你學打擊樂吧。」看施主骨骼精奇,乃萬中無一的練鼓奇才⋯⋯那位老師一句話,荒井十一走了半生。
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他的父母親一如「香港的父母親」,不只送他學音樂。小時候的荒井什麼都碰,連功夫也學過,那時練什麼拳法現在已經忘了。
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「原本什麼都喜歡,但學樂器之後會進樂團和大家一起練,有一個群體。你會覺得大家一起的感覺很好,音樂就繼續學下去了。」
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從他的描述中,可知他兒時家境不差。少年時代,他個人房間裡有台 Hi-Fi CD Player,那時香港還有許多小型唱片行,他就讀的學校附近就開了幾家,荒井十一三不五時去逛,「看到封面喜歡的都會買」。交響樂團裡打鼓的他,第一張專輯是劉德華,喜歡聽李克勤,也聽當年流行的鄺美雲、周慧敏。
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「家裡有個菲律賓來的傭人,我透過他認識了非常多英文歌。」他說,「有時候白天,他就在家裡放 Oasis,我就想說,欸這個很好聽⋯⋯」
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專輯裡不會每首都是自己的愛歌,荒井十一也像那個年代的其他人,自己買卡帶,節錄不同CD 曲目弄成自己的 mixtape。這是他當時最著迷的娛樂。
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到了北京,荒井十一和同學組自己的樂團,就翻唱 Oasis、Luna Sea。樂團玩著玩著,團員會問他要不要尬別團。今天和 ABC 練、隔天和 4567 練,全盛時期,荒井十一曾經同時參與三十幾個樂團。
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「有一個世界音樂的團,然後有一個重金屬的團,還有一個民俗樂的⋯⋯就是有馬頭琴的那種⋯⋯然後到爵士的、玩 Fusion 的。那個時候大家都在嘗試⋯⋯」
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一如血緣與國籍給他的生命經驗,從古典到當代也沒讓荒井十一感到疏離,只覺得好玩。他說,古典樂得照譜來,該演奏的時候才能演奏,演奏的時間可能也不長,這是古典的趣味所在:如何精準地給出那一下;到了樂團,沒了制式的樂譜,有趣之處變成如何將創意放進作品中,創造自己的手法。這時,古典樂裡練就的基本技術,成了恣意自由的基礎。
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不斷地解開
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2010 年,荒井十一製作《百年排灣 風華再現》專輯,拿下第 11 屆華語音樂傳媒大獎最佳製作人與最佳錄音,樂手之上坐穩了製作人身份。2014 年開始,他接下陳楚生「一見如故」巡迴演唱會音樂總監、再到隔年的林一峰演唱會、莫文蔚演唱會。2013 年,他創立「十一音樂」,又兼起音樂廠牌主理人。
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合作對象越多,面對聽眾越廣,讓他花費更多時間思考的反而不是音樂,而是人。「我不會去考慮台灣藝人的音樂應該聽起來如何、北京歌手的音樂應該聽起來如何;這麼多年,我比較常遇到的問題是,噢原來台灣不太了解北京是怎麼收費的⋯⋯很多不一樣的系統和習慣。但我自己全部都沒有,因為我哪裡都不是。製作時,我只能夠創造一個屬於我自己的習慣。」
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所謂「自己的習慣」,其實是溝通。他說,過去到中國製作單曲,對方習慣只標明作詞、作曲人,歌詞本一打開,沒有其他製作名單。合作最初,荒井十一便要求將製作團隊寫上,「也許因為你要求,結果就有了共識,所以要很習慣提出要求。」
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「北京的練團室是沒有練團費用的,不會按小時給多少錢,所以一場演唱會前練一個月,每天一首歌練八小時,練到好;但在台灣和香港,這是不可能的,因為光練團室費用就超出預算。台灣和香港的樂手會依照這場演唱會的規模,假設收了三十個小時的練團費用,那這三十個小時一定會幫你做完所有的歌。」
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差距如此,有沒有摩擦?「肯定有啊,因為你破壞別人的習慣。」
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少了「自己人的默契」,只好藉由表達來釐清。音樂製作上,荒井十一也以這樣的態度面對。「我會去了解找我合作的歌手應該要被放大的特質是什麼、沒嘗試過的是什麼。我已經很習慣每次做專輯之前需要一到兩個月的認識、無數次的見面,和歌手聊天,把他喜歡的東西溝通出來。」
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這樣還不夠。「每個人一定有自己喜歡聽的方向嘛,但有時候你喜歡聽某某某,某某某在你身上卻是不成立的,這和你的能力、才華、天份都有關係。我身為製作人其中一件工作,就是要去衡量你喜歡的跟你能做的要怎麼結合,做出一個你自己喜歡,但又適合你的東西。」
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過程惟有耐心。有時就算一兩個月,也沒有聊出真正的想法。製作歌手許鈞的專輯時,一開始兩人興趣相投,發現彼此喜歡的音樂相近,決定往一個方向前進。但在製作過程中,荒井十一發現許鈞在音樂中加入更多個人想法,而荒井十一則希望朝最初他們決定的方向做。
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「如果直接按照我的模式去做,這個問題到專輯完成後問題一定會很大,因為歌手心中會認為這個過程是不對的。習慣上,我就是一定要把這些結都打開。如果這些結不打開的話,最後呈現出來的作品一定會有誤差、不可能是一張很好的專輯。」
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我並不完全是那樣
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近十年的製作生涯,累積二十多張專輯製作經驗,除了《vavayan.女人》,荒井十一也藉莫文蔚的《不見不散》拿下金曲最佳製作人。他製作的歌曲中,常採用非爵士鼓組的節奏樂器,這與他曾參與世界音樂樂團的經歷聯繫在一起。在荒井十一眼中,器樂的編排並不是唯一解:並不存在對某一首歌「絕對適合」的編曲,合適的編曲是依照某個場合希望呈現的氛圍而隨時改變的。
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近期,荒井十一在《歌手》節目中負責袁婭維的表演。賽程中,袁被淘汰,團隊需要搶進突圍戰才能繼續比賽。「突圍戰的曲目,團隊想要表達被淘汰確實很悲傷、因為在你的遊戲規則中我輸了;但縱使悲傷,我們也知道不管這個遊戲規則是什麼、我們認為我們在做的事是對的,我們沒有要做出討好你們的音樂。」
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最後袁婭維選唱了〈盛夏光年〉。原曲的搖滾元素,在開頭幾乎抹消,荒井十一在歌曲 intro 先以撩撥的吉他與複沓的鋼琴帶進低迷氛圍,進入主歌時再以融合現代音色與非洲風情的 Afrobeat 為基底,發展了完全相異於原曲、極具異國味道的詮釋,「先決定要表達的點是什麼,然後再去選擇用什麼方法。」
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專輯製作,也一樣要回到歌手自身的特質。製作阿爆的專輯時,荒井十一感受到她身為主持人的幽默,加上阿爆對母語的使命感以及過往「阿爆 & Brandy」組合所做的 R&B 曲風,組合起來才完成了《vavayan.女人》傾向 up-tempo 的風格。「如果不是阿爆,那張專輯就不會長那樣。『原住民的音樂是什麼』不是我會先考量的點。」
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在製作母語歌曲時,除了將某個相對少數的語言放進主流曲風或旋律中之外,更進一步還能做什麼?這是製作人會面臨的提問。純粹語言的移植很容易落入一種文化的去背,但過於強調該語言所相應的文化音樂元素,似乎又顯得將那些元素標籤化。身為經手過台灣原住民音樂的製作人,這是荒井十一提出的答案:「當歌手本人和音樂的關係合理了,我們再來考慮所謂母語音樂要負的責任。」
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脫掉群集的印象,回到個體。這或許也是荒井十一自身的經歷使然。某年他以樂手身份參與齊秦演唱會,遇上中國反日潮,演唱會上介紹樂手時唸到他的名字「荒井壯一郎」,台下觀眾一陣冷清。演出之後,齊秦對荒井十一說:我下次還是不要唸你的全名好了。
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完成《百年排灣 風華再現》那一年,他上陶晶瑩一檔節目受訪。採訪過程中,陶晶瑩對他說:對嘛你日本人,難怪你做事情那麼仔細。荒井十一回答:有嗎?我不知道有沒有。「我那個時候感受到,大家會認為我做事情的風格一定和我的出身有關,但是,因為香港就不是一個被認為很仔細的地方⋯⋯香港的特點是所有事情都要很快,砰砰砰砰砰砰弄好⋯⋯那你說我有這樣嗎?我也有。可是,我是不是完全是那樣?也不是。」
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雖這樣說,他也羨慕能夠有一種認同。朋友們問他為何支持英格蘭隊的那個問題,他不確定怎麼回答,「我看日本隊我也很喜歡,我看中國隊我也很喜歡。我比較不知道我應該怎麼表現。我很羨慕別人會知道『喔我一定要支持那個隊伍』,因為我支持誰,都⋯⋯都不是很說得過去。」
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說完,他大笑,「幸運的是,在台灣,擁有一些日本的背景,大家對你的印象還是偏好的。我覺得我有受惠於這一點。」
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忍住更重要
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最近參與音樂節目的製作,籌備時間短,強度也高,荒井十一時常遇到臨時更改編曲的要求。採訪中,他打開手機相簿,給我們看一張笑話截圖:某新聞文中引用「黑夜總會過去,光明才是永恆」,線上發佈卻總被退回,編輯很憤怒,問窗口「哪個詞犯規了?黑夜還是光明,還是永恆?」窗口回:犯規的是「夜總會」。「最近遇到的事,大概就和這個笑話差不多。」荒井十一說。
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這似乎和他最初跨足製作的動機相違背了。「當樂手,相對是沒有任何負擔地在表演。但我想要控制那個 flow。以前演奏別人的演唱會,我會有很多我的意見,但我的角色不允許我去主控這件事,所以我想辦法讓自己主控。」
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身邊有許多優秀音樂人,不乏台灣之外的歌手,華語樂界人人都希望能藉由金曲獎被關注。荒井十一聽過不少案例,非台灣音樂人報名金曲時被台灣的公司耽誤很多時間、甚至收取不合理的費用。藉著岳父飛魚雲豹團隊基礎,荒井十一開始為音樂人朋友做發行,結果從第一年開始,幾乎每一年荒井團隊經手的發行都入圍金曲獎。荒井開始擔任製作、設立廠牌的契機,從這裡開始。
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打擊樂手擔任製作人,過往難以想像。工作時,荒井十一會遇到的困難,是當和聲樂器的表現需要改變,他沒有辦法立刻解決。為此,他在團隊中會放入負責旋律樂器的成員來應對。但除此之外,擔任製作的打擊樂手和其他樂手並無太大差異。他甚至覺得,因為自己是個打擊樂手,對旋律風格沒有固定傾向,莫文蔚、阿爆、蘇運瑩,一張張專輯在他手中生成不同曲風,又是另一種自由。
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去年金曲三十,Apple Music 團隊邀請荒井十一開出製作人的必聽歌單。除了自己製作的〈不散,不見〉,歌單中常石磊製作的林憶蓮〈無言歌〉、〈枯榮〉,陳粒的〈芳草地〉,A-LIN的〈未單身〉⋯⋯,中慢版、磅礡、隱微的救贖感,放掉氣力的歌唱表現。有趣的是,雖然他歌單中的歌曲有特定傾向,打擊樂的比例卻一概沒有想像中大、節奏樂器亦少炫技,常常只輕輕在背景中運行。雖是打擊樂手,打擊樂卻鮮少是他青睞的音樂的主角。
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問他為什麼,他說這很有意思。「我到北京之後,參加這麼多不一樣音樂類型的樂團、在每個樂團中摸索打擊樂手可以做的事,過程中,我越來越體會一個重點就是,打擊樂在它該有的時候出現很好聽,但當它在不該有的時候出現,就會非常不好聽。」
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「年輕時,你會希望自己盡可能出現在每一首歌裡、盡量加這個、加那個,讓自己很忙,讓自己有更多的參與。但當你越深入了解某一種音樂形式之後,你會懂得把握什麼時候沒有、比你把握什麼時候去添加來得更難。身為一個樂手,常常會想『欸,我在舞台上,怎麼可以沒事情做!』」
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他終究在台上明白,安靜也是一種精準。「其實,懂得什麼時候忍住,比懂得什麼時候出現來得重要。」
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從阿爆、莫文蔚專輯後現身,專訪荒井十一:
歌手本人比音樂類型更重要
https://bit.ly/2B8JMBp
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採訪撰稿_ 蕭詒徽
攝影_ 王晨熙 hellohenryboy
社群協力_ 曾勻之
責任編輯_ 李姿穎 Abby Lee
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【打造百億美元獨角獸,必須要做三件事】
作爲一個公司的創始人,如果要做百億美元的超級獨角獸,要做三件事:1、引領公司文化戰略;2、找符合這個文化的人;3、創始人自身要變得強大。這三件事不可以授權給團隊做,是作爲創始人自己必須要做的三件事。
本文爲前不久我在“羣英會”第二期內部培訓中的演講,羣英會報道組根據現場錄音整理,以下爲全文。
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去年我們去了一趟硅谷,去了10天,拜見了30位大佬。今天我可以用40分鐘,把裏面最精華的東西提煉分享給你們,我們可以講什麼公司在做什麼產品,見了誰,但在座的創業者要想想最需要的是什麼?我想肯定還是想聽我們學到了什麼。
我們走的這10天裏,有6天在兄弟會,4天在創新工場,拜見了30位大佬。我們學到了什麼?
在硅谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg,他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段,但其中我認爲最重要的是:我們都知道怎樣做獨角獸,但怎樣做一個百億元的獨角獸?
作爲一個公司的創始人,如果你要做百億美元的超級獨角獸,你要做三件事情:
1、引領公司文化戰略;
2、找符合這個文化的人;
3、自己作爲創始人要變得更強大。
這三件事不可以授權給團隊做,是作爲創始人你自己必須要做的三件事情。
【一、引領公司文化戰略】
公司三大支柱
第一大支柱:文化
我們去硅谷看了很多偉大的公司,包括Google、Tesla(設計並生產高檔電動車)、Apple等,回來之後我們讓CEO們寫總結,讓他們談一下“讓你最震撼的公司是哪一個”,沒想到,答案最多的竟是Airbnb(專業旅行房屋租賃)。
坦誠說,當時我覺得Airbnb還是不要去了,因爲我們的行程太滿,我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站,沒有什麼好學的,而且成品也就一個網站,比較一般,可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程,Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。
我們對Apple、Tesla都很追捧,也瞭解一些,但爲什麼偏偏是我們不太瞭解的Airbnb最讓我們震撼?因爲Airbnb的文化。
1、Airbnb的文化:好客的主人
Airbnb公司最重要的一句話就是:Be a host,意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。
我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等,我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裏的經常有這些,但Airbnb這句話最令我們震撼的是:每一個人心中所想到任何一句話,做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。
在Airbnb參觀時,我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣,這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色,旅行者無論走到哪裏,Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。
舉幾個例子。參觀別的公司時,給我們配一個講解員就已經很客氣了,但Airbnb派了4個,因爲Airbnb覺得如果派1個人,40個人可能聽不清楚,於是就找了4個公司的員工,放下他們的工作,專門幫我們做講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人蔘觀Airbnb,每個人都達到了賓至如歸的感覺。
Airbnb做的每一個產品的每個細節,都在傳遞一種資訊:我要讓每一個房客都很開心,讓房客給我正面的評語、反饋。
當年Airbnb的創始人把自己房子賣了,去住別人的房子,再去裝飾房子,他們第一個房子就是創始人自己裝飾的。
你可能會說“Be a host”有什麼了不起?這個很虛,這個是文化嗎?打造好的產品,增加用戶量才是重要的啊,但實際上是否如此?Airbnb的真正特色你真正瞭解麼?
當你住Airbnb時,每天早上醒來打開每一扇窗子,它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰,而且口味還不一樣,是費了心要做一個好的host。其實Airbnb的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工,每一個房東,讓每一個房客都感覺到賓至如歸。
我們回來之後,看到幾個CEO的留言:
有一位CEO說:“任何參觀過Airbnb的人,估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了,因爲在精神上已經被它徹底擊潰。”
第二個說:“其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶”。
第三個說:“看似務虛的文化,竟然成了公司的核心競爭力,且反應在了員工、服務、產品上,讓更多房東、租客同樣享受到這種文化,並參與其中。”
Airbnb公司成爲百億美元的公司,是有它的道理的。它在文化方面做到極致,而且難以複製。
2、蘋果的文化:消失的飛碟
Airbnb的文化是一個樣子,其它的呢?
我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎,蘋果的Phil Schiller親自帶了四個VP來歡迎我們,並且給了我們各種建議。我們35個創業者,每位都有1分鐘機會提問,聽起來很好了吧?但當我們的車門打開,來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有5位高管坐在房間裏,但誰來迎接我們?是一個警衛,隨時看着我有沒有偷聽、偷看,所以這是一個非常封閉的文化,是一個封閉隱祕的飛碟。
進去之後發現,除了兩張Steve Jobs的照片,就算想拍照也沒有東西可以拍的,這就是蘋果的文化。
我們也問了很多硅谷人,這麼多公司,蘋果到底有什麼不一樣?他說:蘋果一進入就消失了,就進入飛碟了,他們什麼話都不能講。
有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊,最後他給張磊的產品提出很多好的建議,但當張磊不斷地在探聽FaceTime(蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視頻通話軟件)跟我們產品有什麼差別時,他們還是滴水不漏,絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟,進入了外星,這是它的文化。
3、Tesla的文化:科技願景美國夢
到了Tesla的感覺是什麼?
當時有一個講解員,進入就嚴禁拍照,他是一個打滿雞血,充滿熱情的講解員。我們40人坐上車,就像到了迪斯尼或者環球影城:只看到一個鋼鐵人,青筋暴露地跟你講,我們公司多麼了不起,做一個近400噸的機器,別人搬不過來,我們搬得過來。
把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面,每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的,全世界沒有人能做到。
Tesla整個工廠全是機器人,只有少數幾個人是碼農,他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起,進入了科幻未來的世界。
Tesla的文化是什麼?科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照,這是我第一次覺得Tesla特別震撼。
在企業文化方面,我們到底在硅谷上學到了什麼?
我們都認爲所謂的硅谷文化是一個文化,認爲硅谷文化就是一個開放、科技、產品的文化,其實不是的。
在硅谷有1000個不同的偉大公司,每個公司的文化都不一樣,它之所以成功或不成功,在於它有沒有獨特的文化,有沒有震撼員工的新文化,有沒有具備情懷的文化,每一個公司都用它獨特的文化引領着公司走向卓越。
文化是什麼?文化這個詞不是特別精確。
作爲一個創始人,我在公司創造的文化、環境、願景是什麼?每一個偉大公司都有一個偉大的願景,但不是因爲這個願景而偉大,而是因爲每一個公司員工都深深地相信願景。
第二大支柱:使命
“幫人們省錢讓他們活得更好”是什麼公司的願景?沃爾瑪。
一個好的願景可以激勵人心,可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨,就不激勵人心了,要真正很深入地瞭解幫人們省錢是好事,爲什麼幫人們省錢?因爲要讓他們活得更好,這就會讓人覺得我們是一個有情懷,有願景,要改變世界,讓世界變得更好的公司。
Airbnb的使命是“讓人天下爲家”;文化是友善、好客,在乎用戶體驗。
Google的使命是組織全球的資訊;文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式,找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。
第三大支柱:戰略基礎
關於戰略基礎來自《How Google Works》,這本書有個很重要的觀點:在創業階段VC不太看你的商業計劃,因爲你寫完計劃,市場可能已經變了,可能你的計劃已經不對了,但你們的做事方式是基於你的文化和使命,看到現在的競爭環境和市場環境,判斷出以後做決定是基於什麼。
Google的戰略基礎就是:
每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界;
增長爲王,增長這件事情要比賺錢更重要;
拒絕跟隨別的公司。
不是說這樣的戰略基礎適合每個公司,但知道戰略基礎是什麼之後,要懂得判斷它是否適合於你的公司。
Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下:如果你是員工,每天上班把汽車做得像自來水一樣,是不是很興奮?
使命和文化都要非常清晰地適合公司,它一定是來自於你作爲創始人的內心。公司以後會成爲什麼樣的公司一定是圍繞着創始人的。除非你不想幹,覺得沒有什麼文化,就想賺錢,那就把公司賣掉,然後再讓別人去做。
偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO,要有自己的使命文化和戰略基礎,而且要站得非常穩,能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司,所以千萬不要認爲它是很虛的東西。
什麼是一個正確的文化和使命?公司的靈魂。
公司的每一件事情都要基於情懷和價值,讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後,被使命所召喚和喚醒,覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題,它們不是很普通的話題,還要足夠清晰和細膩。
我見過90%的公司,基本都沒有這樣的使命和文化,看到的更多是謊話、廢話和套話。
我們可以檢測一下:過去你曾經工作的任何一個公司,它的使命是什麼?它的口號是什麼?再想你一下Do you believe it?馬上就會有答案,可能大家覺得自己相信,但大部分還是不相信的。
大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習,那就讓員工一起討論一些東西,如你要做一個偉大的公司,一定僱了最棒的員工,最棒的員工是不會被騙的。
聰明的員工看得清楚,眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環:一個有情懷的公司能找到有情懷的人,他會愛你的公司,幫你做事,跟你站在一條線上。如果只找一大堆僱傭軍,花錢找大家一塊賺錢,一起融資,一起忽悠VC的錢,他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起,忽悠不好的時候就走了。
因此,一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。
使命和文化不是說有就贏,沒有就輸,而是要真心相信。作爲創始人要真正相信,要活出你的使命和文化,你做的每一件事情大家都在看,如果嘴上說用誠信做文化,但實際上卻在拿回扣;或者創新是文化,但實際上卻在抄襲,這樣沒人會信的。
舉個反例,有個公司說它的使命是“用我們的知識、創造力、勤奮,攜手頂尖夥伴,提升用戶滿意度,最大化股東價值”。這個好嗎?這是套話。哪一個公司有這個使命?雷曼兄弟。
還有一個公司的使命是“尊重、誠信、溝通、卓越”。這個好嗎?基本是謊話,這個公司是安然,但不是每個公司都在說謊話。
作爲創始人,有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工,大家都在看着。
文化不是口號,不是套話,是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來,能不能找到很美的口號,其實並不重要,甚至公司沒有一個口號也沒關係,但是你要清楚你在做什麼,你的員工要跟隨你怎麼做這件事情,那就足夠了。
【二、找符合文化的人】
這是我1998年說的一段話:
“在工業社會中,一個最好的、最有效率的工人,或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品;但是,在資訊社會中,一個最好的軟件研發人員,能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。”
現在是資訊時代,一個頂尖的人才超級重要,而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人,要給很大的空間,他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化,再吸引同樣一批很棒的人。
這次硅谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之後,他的感覺是:“如果一個公司沒有吸引人的文化,就不能用文化凝聚;沒有文化的認同,就只能挖到僱傭軍,那麼它能頂住大風大浪嗎?”
1、人才到底有多重要?
用我們去硅谷的幾個名人做例子。
瀏覽器是誰做的?Marc Andreessen,他做了NetScape、Mosaic,創辦了Andreessen Horowitz。與其說創新工場像YC,我們更希望聽到創新工場像Andreessen Horowitz,這樣的人才值多少錢?花多少錢能找到呢?這樣的人才是無價的。
再比如,我們在硅谷非常有幸見到Avie Tevanian,他是我當時讀博士時的同學,非常低調的,在網上搜不到他的東西。
有人看過《史蒂夫•喬布斯》這部電影嗎?你們回去要看這部片子,不看不能稱爲果粉。這部片子裏Steve jobs被趕走的時候,他說:“等我把Avie挖來,寫好操作系統,蘋果就必須把我買回去了”。
蘋果爲什麼把Steve jobs買回去?實際就是因爲這位Avie。這樣的人才值多少錢?一億美金夠嗎?十億美金夠嗎?這樣的人才是無價的。作爲創始人,你必須要了解人才的價值有多大。
Google有位名人Jeff Dean,“Larry和Sergey的代碼真不能看,我全重寫了”這句話不是他說的,但他的意思是,Dean來Google之後,把Larry和Sergey寫的代碼全扔掉,雖然Larry是很了不起的創始人、產品人,但代碼寫得實在太爛了。
Jeff Dean,大家都認爲他是美國第一程序員,不但是程序員,還是架構師。他爲Google做了什麼貢獻?大家知道MapReduce(一種編程模型,用於大規模資料集的並行運算)、BigTable(Google設計的分佈式資料存儲系統)、Dremel(Google 的“交互式”資料分析系統)、Spanner(谷歌公司研發的、可擴展的、多版本、全球分佈式、同步複製資料庫)嗎?這是Google整個龐大的架構。爲什麼Google的搜索、AlphaGo能做得那麼好?就是因爲他基本把Google的代碼全寫了。
人才有多重要?
作爲一個公司的創始人,你願意把多少股份給JeffDean這樣的人?0.1%、1%還是10%,還是把你的股份全部給他?
作爲一個公司的CEO,千萬不要認爲我先來我就佔80%,工程師最多0.1%,這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。這次我們在硅谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外,我們也會看到在很棒的文化中,整個公司都很厲害。
如果只是抱着我只是管理者,我要找一批我管得住的人,這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話:一流的人補不一流的人,二流的人補三流的人,當有二流的人進入公司時,就會開始走下坡。
這個演繹得最完美就是Paypal(國際貿易支付工具)。Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿,這次硅谷之行有幸見到其中3個,都來自於Paypal,公司的總市值現在已經達到了600億。
當你吸引最棒的人時,你可能就會產生巨大的價值。
2、到底怎樣找人才?
作爲CEO,應該把30%的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平,而是要能提升公司的平均水平。比如你有10個人,再找第9名,至少要找一個具有前4名實力的,這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要,因爲一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人,這樣他不會快樂,你也不會快樂。
公司小的時候,最早的一批人定義了公司的文化,他們的發展對未來很重要,大家都會向他靠齊,所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪,他們的核心就意味着新東方成爲了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四,那可能就不會成爲未來那麼偉大的新東方了。
當你的公司更大一點之後,你要花更多時間,深度認識核心員工,要做一個假想:假如公司要沉了,你只有一個救生艇,你會把哪10%的人放在救生艇上?這些人你要花更多的時間,給他們更多的股份。
3、麪包雖然重要,精神也一樣重要
如果你只是給錢是不會留住這幫人的,需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好,你講的每一句話都要證明:你搞懂了他在幹什麼。
聰明人最不喜歡的就是老闆只會說一些套話,哪怕是很好聽的套話。一個老闆如果是伯樂,就該跟員工說:你做的這個安全程序特別棒,幫我們公司省了多少錢,防止了什麼問題,提升了多少估值,別的公司做不出來,你比別人好多少倍。他們需要知道老闆這麼用心地在乎、瞭解他們,這就是管理聰明人的祕訣。
4、找人不只是“填滿辦公室”
在初創期,前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像Google一樣,每個祕書都是斯坦福畢業,但至少在覈心、初期還有未來重要的崗位,都非常重要。
管理人只有一個祕訣:作爲聰明人,過去想怎麼被管理,就要怎樣去管理別人,要不然就無法執行,聰明人會把你看透。
【三、創始人自身要變得強大】
如果說Airbnb最震撼,那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人,美國最牛的投資人,他在硅谷買了一棟1億美元的豪宅,請我們吃了非常豐盛的早餐,而且還有餃子。在他的早餐桌上,他和我們分享了他對未來的展望。
Yuri談到:“爲什麼世界上的科技革命還沒有結束?”
有很多統計的資料告訴我們,世界的消費百分比還遠遠沒有體現互聯網化的作用。“互聯網+”也好,智能化也好,還非常早。
Yuri分享了他喜歡的投資領域,我看到了一個特別成功的人的情懷:
A、非常謙虛;
B、對錯誤和失敗非常坦誠。
他最後悔的事情就是沒有投Uber,爲什麼呢?因爲他總認爲虛擬經濟代表了一切,虛擬經濟很難跟實體經濟結合,而且實體經濟很笨重,會把虛擬經濟拖垮,但這是錯誤的,從此以後他就要看虛擬和實體的聯合,所以投了滴滴。
Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠,大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司,總會找個藉口,但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結,知道錯誤,承認錯誤,馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。
有人問他:“你最失敗的公司是哪一個?”Yuri想了半天說:“沒賠過錢。”
震撼人心的一點還在於:這麼成功的一個人,不是在想着賺更多錢,不會因爲錢多把人打敗了,不認爲比別人更多錢,更會賺錢就是最牛。他說:“我要想想幫人類做點什麼事情。”
他覺得在醫學和生物方面,只有諾貝爾獎不夠,要提供更多特殊獎,提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後,他馬上打電話來提供各種資源;他還認爲人類在宇宙間是不孤單的,所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在,更有可能和我們建立聯繫和關係,哪怕這個關係之中有幾千光年的差別,也一定要把這件事做好。不管這件事情是對還是錯,他讓創業者感覺到:一個人真的成功之後,不能只是比別人賺得多,或者未來賺得更多,我們還需要有更多的夢想。
看到他的層次和情懷之後,我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大,放得更遠,讓自己達到這個階段以後不要頹廢,因爲還有更有意義的事情可以做。
一位創業者問他:“你投了這麼多偉大的公司,那些CEO們有什麼特點?”他毫不猶豫地回答:“這些CEO有一個共同特點:‘不正常,很偏執’。”
他只投強大、不正常的創業者,這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人,沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資,這些東西都應該要會,但不一定要全會,只有80分、90分、100分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來,有All in的思維,要想得夠大、敢於突破框框,失敗了也沒有關係,絕不妥協,這是10億美金創業者的共同點。
簡單一點就是:這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做,但這是他絲毫不用思考就回答出來的。
我們在硅谷這段時間,看到了很多偉大的創業者,他們身上什麼地方偏執?什麼地方不四平八穩?什麼地方不正常?什麼地方強大?
舉五個例子:
1、Facebook
Mark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之後,他堅決把Facebook帶入中國,而且爲此學了中文,看習大大的書,看毛選,這樣的人強不強大?你能做到嗎?這樣的人是很特殊的,每年的新年計劃都不一樣,他今年的計劃是自己寫一個AI程序。
他曾經說:要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。
2、Google
有人說Google做Alphabet(谷歌重組後的“傘形公司”(Umbrella Company)名)就是做個廣告,因爲華爾街認爲Google本身的搜索廣告業務很賺錢,但還是有不賺錢的業務,Google會把它進行分拆,這樣華爾街就會給更高的估值,因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來,這樣Google股票才會更多。
是這樣嗎?我們也太低估Google了,它之所以這麼做是因爲做了搜索和廣告,打造了一個AI的大腦,這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫,但是可以領域突破,創造巨大的商業機會:丟基因排序進去就能做醫學的解決方案,丟圍棋譜進去,就變成一個AlphaGo,丟股票分析經歷進去,就可以做機器人訓練(Robot Training)。
這些東西很宏偉,說難聽點:征服世界,賺最大的錢,用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界,成爲最有價值的公司,這才是他們最大的計劃。
3、Playground
安迪•魯賓是Android的創始人,也是我在Google和蘋果的同事。
Android爲什麼偉大?
以前造一臺手機要2億美元,現在只要200萬美元。爲什麼?因爲Android把一切搞定,把一切標準化。
未來機器人是不是也會如此?
所謂的機器人不是走來走去像人的機器人,而是工廠、倉庫的機器人,甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看,機器人的革命大還是安卓的革命大?肯定是機器人的革命大。
怎麼做一個機器人的安卓出來?這個很難,因爲這不是純軟件的問題,還有底層的硬件,以及它的成本,肯定比安卓的發明要再難至少10倍。
Playground就是在走這樣的方向,一個人已經改變全球手機之後還敢做Playground,想得夠不夠大?是不是能夠不斷地突破框框?你有沒有這樣的想法:做一個10億美元的公司,
在拜訪Palygroud之後,有一位創業者說:“我們看到的創業不是智慧的選擇,因爲創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。”
選擇題有標準答案,你從中選一個,要做偉大的創業公司,人家給你一道五個答案的選擇題,你就要想出第六個,第六個是別人答不出來的,這才是成爲偉大公司的方法。
4、Stanford AI (斯坦福人工智能)
我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家,談到AlphaGo,有位科學家說:“AlphaGo就是縫出來的布娃娃,手腳身體以前都有,把它縫出來而已。”
汽車能比人跑得快,但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西,這才是真正的Think Big。
5、All-in的心態
Yuri Milner講過一個特別精彩的故事,這是他人生做的最艱難的一個決定。
當年他在Mail.ru(俄羅斯網站Alexa排行第一的網站)好不容易忽悠了VC拿到了2億美金,有各種創業的打算,比如把Mail.ru發展成社交、搜索各方面都很強的公司。
VC說:“我賭你能成爲俄羅斯的‘騰訊+百度’。”就把錢給了他,之後他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook,這2億美金佔了Facebook100億美元天價估值2%的股份,VC這個時候基本上已經要把他踢走了,但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情,所以要投資它,這不但是要帶來回報,而且還要學習怎麼做更大的事情。
大家試想:一個創業者把Mail.ru發展到了一個接近百億美元的公司,居然做了這麼一個抉擇,把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook裏,佔了2%的股份。他說:“如果當時我的決定錯了,我的未來就完了。”
這種All-In的心態,不是說願意去賭,賭了有自信會贏,而是他想清楚了,如果輸了我也認。如果你有這樣的心態,才有可能成就一家偉大的公司。
【四、總結:如何打造“百億美元”的獨角獸?】
1、要有最核心競爭力的文化,真誠的、有情懷的,用這種文化來招最棒、最有才華的團隊,不但符合你的文化,而且鞏固你的文化;
2、作爲一個創始人,要做讓自己更強大的事情,看到別人看不到的事情,做看不到的選擇,做出別人不敢做的事情;
3、劉張博在整個硅谷之行總結了一句話,“讓自己更強大,才能讓公司走得更遠。”
謝謝大家!
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及琮老師挑戰Sia超高難度歌曲《Chandelier》 https://youtu.be/oMBefO5Z8Kg
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