關於 創新 用途理論 定義 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

完讀《繁榮的悖論》The Prosperity Paradox-How innovation can lift nations out of poverty.
😝英文書名一目瞭然這本書想說什麼

學習摘要：
✅換個角度思考問題：提出好問題是聰明學生及卓越管理者最重要的一大特質；需要用一種「有悖直覺」的方式來開發經濟，卻可以在最意想不到的地方發現契機。解決潛在消費者亟欲在生活某方面獲得進展，卻找不到他們他們負擔得起、可取得的解決方案。
#零消費 #可結合Christensen的用途理論一起思考 #TheoryofJobsToBeDone

✅不是所有的創新都一樣：創新有三種，持續性創新、效率性創新、創造市場的創新，本書特別注重在第三種，因為其帶來的結果不僅創造就業機會、從廣泛人口中（零消費）創造獲利，更能改變社會文化。

舉例：美國福特T型車、墨西哥賓堡集團的平價優質麵包、非洲的Celtel預付卡的行動電話服務...

⚠️過度依賴效率性創新，對經濟助益有限，ex. 加工出口廠、（現在的企業轉型不少也有這個症頭，因為決策者著重成本，該考慮的是架構新的價值網絡，就是重新定義公司的成本結構。

✅建立流程，是持續創新的關鍵：所謂創新，是一個組織「改變」它把「勞力、資本、材料、資訊」轉化為產品和服務的『流程』；但不代表導入基礎建設與制度能長期解決問題。組織一開始的存在有賴於資源，但要長期蓬勃發展，則有賴於流程，以流程來確保組織資源的高使用率，發展出商業模式後根據潛在新客戶的意見持續調整（本書稱應變策略）。
#創新不必然是高科技方案

⚠️常常政府以推動基礎建設為改善經濟的作為，以為「建設好了，人自然會來。」這正是陷入基礎建設優先原則的迷思，因為建設及維護基礎建設的成本往往過高，以致於無法持續融資及管理，那就不是以「創造市場的創新」為前提；換個角度思考，如何創造出我們想在某個基礎建設儲存或運輸的價值，才是關鍵，人來了，建設與開發自然會開始！利害關係人此時有動機去幫忙維護市場拉進的資源。
#專注於拉式策略

最後，用美國最高法院前大法官 Louise D. Brandeis 的話彼此共勉，「世界上那些值得去做的事情，在完成之前，大多被認定是不可能的。」

#繁榮的悖論

關於「#差異化」

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From Sega Cheng

創業者自己討論出來的差異化沒有用，因為：
1. 數位產品一個題目可能很多競爭者在同時做，所以要做到差異化很難
2. 市場一直在轉變，產品一直在變化，現在的差異不代表以後的差異，世界是一場無限的賽局，所以不如專心在用戶
我們要思考的不是差異化，也不是競爭，而是「如何去適應市場？」

https://www.facebook.com/segacheng/posts/10104565726449393

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From Tempo 大大
https://medium.com/…/%E4%B8%8D%E5%90%8C%E7%B6%AD%E5%BA%A6%E…

“ 上面的論述脈絡我大致是同意，不過要說到「差異化沒有用」，我則不太同意，反而覺得差異化就與 PMF 一樣，是同一個事情的一體兩面，也是 startup 唯一最重要的事情。 “

“結論是，若今天你的產品想要完成的工作大家一個解法都沒有，只能手動隨便亂做，那我覺得你很幸運在一個很新的市場，可以先把用戶需求滿足，等到競爭激烈了，再來考慮差異化（不過這機會很少，通常就是市場太小不起眼）。”

“若今天產品想要完成的工作用戶心中已經有明確的答案了，那我覺得差異化絕對是必要的思考過程，但請記住上面的例子，差異化絕對不單一是功能的差異化，有時候是感覺，有時候是設計，而有時候卻又是定價策略不同。觀察市場，提出假設，積極使用 MVP 來驗證，才是應該要採取的策略。”

看了朋友 Sega Cheng 寫的「差異化的迷思」，自己也寫了一下看法，先摘錄一下 Sega Cheng 的重點：

創業者自己討論出來的差異化沒有用，因為：
1. 數位產品一個題目可能很多競爭者在同時做，所以要做到差異化很難
2. 市場一直在轉變，產品一直在變化，現在的差異不代表以後的差異，世界是一場無限的賽局，所以不如專心在用戶
我們要思考的不是差異化，也不是競爭，而是「如何去適應市場？」

https://www.facebook.com/segacheng/posts/10104565726449393

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下面是我的看法（或可以點進 Medium 看）：
https://medium.com/…/%E4%B8%8D%E5%90%8C%E7%B6%AD%E5%BA%A6%E…

上面的論述脈絡我大致是同意，不過要說到「差異化沒有用」，我則不太同意，反而覺得差異化就與 PMF 一樣，是同一個事情的一體兩面，也是 startup 唯一最重要的事情。

其實在幾年前做 Cubie 的時候，我還滿贊成 Sega 上面說的方式，差異化不是重點，我覺得要能先參與到「大的成長市場」比較重要，然後隨著時間與觀察用戶行為，我們應該可以在有限的時間內推敲出自己的價值主張，然後與競爭對手走不同的路。

雖然是這樣想，或我們較其他 messenger 先推出新的功能，可是在 Cubie 成長的過程中我們卻沒辦法找到令用戶覺得有感的差異點，當然也許是運氣不好，或是技不如人，不過現在看來那時遇到最大的問題是：「雖然有用戶行為可以分析很好，但大部分的用戶想要完成的工作卻與競爭對手的一樣，所以大部分他們想要的新功能，就只是把所有競爭對手的功能加進來而已。」

而約在同一個時間，Snapchat 從無到有飛快的成長，更讓我了解若一開始沒有差異化，吸引到的用戶就只是希望你能更快，更便宜，更簡單的完成競爭對手提供的服務而已，用戶沒辦法給你獨特的洞見，反而就會陷入一個只能追求區域最佳化（Local Maximum）的困境。

所以我們再回到「差異化」，我覺得以前我對差異化的定義太平面了（只看功能面或幾個簡單的面向），所以沒有辦法看到為什麼差異化的不同面向。我重新定義一下「差異化」，我覺得一個有差異化的產品，代表提供的「價值主張」對「被幫助的用戶」而言，是「很明確的選擇」。換句話說，假設我們詢問 100 個台灣需要與朋友或家人用訊息溝通的使用者，會透過哪個手機 app 完成工作，我想大概 9 成的人會選擇 Line，這時候我覺得 Line 就是一個有差異的產品。大部分人使用 Line 可能會給你很多不同的原因，像是貼圖好用，不過我覺得最重要的原因是大部分朋友都在上面。有可能是功能面的差異，有可能就只是先有了 Network Effect。

換一個例子，對預算足夠想要新工具清潔家裏的人，若要他們選擇一個想要吸塵器，大部分的人可能會選擇 Dyson 的吸塵器，這時候 Dyson 就也是一個有差異化的產品。選擇 Dyson 的原因可能是因為比較輕容易攜帶，吸力很強，但真的是因為實際能力很強呢？還是他看起來吸力很強？另外選擇 Dyson 的人，其實也可以考慮像是 irobot 的掃地機器人，不太一樣的產品，可是可能達到同樣的目地。

上面的原因很多人都知道也會談，但那是因為我們都是用一個事後論的角度來看所以很簡單。若是能在產品只有少少用戶或是沒有用戶的時候就能推敲出差異化的主因，才是最有價值的地方。有了基礎的差異化，才會吸引到不同的目標客戶，才會學習到產品的洞見。

但說起來簡單，做起來難。如 Sega 所說市場是一個無限變化的過程，差異化的維度也很多種，創業者也可以在設計，功能，商業模式，或是其他不同的維度找到差異化。怎麼在只有少少的用戶的時候從眾多的可能中找到可以滿意的假設然後驗證它，我覺得是創業者最重要的挑戰。且差異化在產品初期通常也都不明顯，可能大部分的用戶都覺得沒有差異，只有少部分的用戶可以理解差異帶來的價值，讓差異化更難被定義或發掘。

另外上面 Dyson 舉例提到的 irobot 也是很重要的思考方向，常常差異化不一定是同性質的產品，而是異質的產品。像是 Netflix 覺得自己是跟 Fortnite 競爭(1)。類似的內容可以參考 Ben Evans 的 Ways to think about market size(2) ，或是 Clayton Christensen 的創新的用途理論(3)。

結論是，若今天你的產品想要完成的工作大家一個解法都沒有，只能手動隨便亂做，那我覺得你很幸運在一個很新的市場，可以先把用戶需求滿足，等到競爭激烈了，再來考慮差異化（不過這機會很少，通常就是市場太小不起眼）。若今天產品想要完成的工作用戶心中已經有明確的答案了，那我覺得差異化絕對是必要的思考過程，但請記住上面的例子，差異化絕對不單一是功能的差異化，有時候是感覺，有時候是設計，而有時候卻又是定價策略不同。觀察市場，提出假設，積極使用 MVP 來驗證，才是應該要採取的策略。

延伸閱讀：Andrew Chen 的 Don’t compete on features(4)，裡面的 BMW 例子舉得很好～

(1) https://www.polygon.com/…/netflix-vs-fortnite-hbo-hulu-comp…
(2) https://www.ben-evans.com/benedictevans/2015/2/…/market-size
(3) https://www.books.com.tw/products/0010760251
(4) https://andrewchen.co/dont-compete-on-features/

[把握最後名額！11.21（二） 23:59將關閉讀書會報名]

我在企業教授創新課程時，當多數學員是來自產品或服務開發單位的同仁時，我總是詢問，在開新產品的規格前，你們是怎麼做研究或探索？

最常得到的學員回應是，透過拆解競爭對手的產品或服務，重新定義新產品的規格或功能。(你們團隊也是這樣做的，請在下面留言+1)

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“台灣電子產業多遵循PDMA的流程進行產品開發，並把「顧客需求」取了一個有趣的名字，稱為「模糊的前端」（Fuzzy Front End）。也就是顧客的需求難以捉摸，只能靠不太準確的市場調查大致推測，因此創新只能靠運氣。

但克里斯汀教授這本新作「創新的用途理論」指出，創新不該靠運氣，創新能透過「問對問題」，了解顧客會在什麼情況下雇用你的產品或服務。提高了對顧客的理解，創新的成效就可以有更高的預測性！”

以上是我在「創新的用途理論」所撰寫的推薦序內容。

如果，你們公司的產品開發出來的成功率不高，也或著，對於最終使用者如何做決策？為何購買仍不甚瞭解，你或你的團隊夥伴應該來參加這一場由我親自導讀「創新的用途理論」的讀書會。

時間:12/6(三) 19~21，
地點:忠孝新生捷運站旁，
報名網址：https://www.accupass.com/event/1709250913481666601406

#本次報名提早於1121晚間關閉
#現場不接受報名請見諒