《人生大富翁》
最近同朋友玩大富翁,略有研究當中策略既我,係入面陪跑,思考住人生。
五個玩家,除左我之外係一對夫妻,一對父女,我就好似一個電燈膽咁,負責跑圈比錢呢兩批資本家。
父女玩遊戲好簡單,小朋友當然想贏,而爸爸都想比小朋友贏得快樂,所以係早期爸爸就以極低價,將可以存成一套既地賣比個女,簡單講就係2000蚊既地,3000賣比佢,呢個決定簡直係明送。
我當然不滿,但呢個時候個女話:「點解2000蚊既野你要賣3000比我,你明呃細路女!」
聽到之後我心中暗喜,呢位小朋友真係識計數!叔叔都好支持你!你老豆唔係送比你的話都係想拎你著數啦。
而小朋友既媽媽都係旁邊附和,係啦,你爸爸想呃你錢。
望住委屈,滿腦子恨鐵不成鋼既爸爸,佢終於降價到賺你500蚊賣比個女,個女仲要一臉唔情願。
對面既夫妻都有好強既好勝心,我地交換左個眼神,認為比小朋友最好既教育就係,比佢知道世界既險惡!夫妻用一百蚊互相換地,然後仲補左句,真係有誠意比對方既,就唔應該賺錢!
個女聽到用一種怨恨既眼神望住佢爸爸,呢個時候爸爸有理說不清,唯有將更多既地低價賣比個女,手上無地既佢,拎住大量現金,用全副身家買左個女一個單獨既火車站,然後就自爆身亡。
擁有大量現金既女起左好多樓,然後夫妻其中老公唔好彩踩中左破產,手上物業要全數抵押,老婆為左唔比小朋友再儲齊一套,高價買左幾塊關鍵地,但局勢已經開始一面倒,最後都係慘敗收場。
完事之後,我回憶返當時小朋友唔想買爸爸塊地,只要係成年人都會知呢個買賣係有賺無蝕,但小朋友就會覺得應該係原價買賣,媽媽仲會附和佢,某程度係令小朋友對於價錢呢樣野只執著係現在價錢,而睇唔到將來價值;亦無轉位思考,如果自己要賣塊地比人,唔通又會原價賣咩?原價不如唔好賣?
而從出局既次序去睇,最易死既,就好似我咁,有技術無關係人脈;其次就係合作關係,兩夫妻雖然係合作,但資產分散,如果佢地可以早少少將資產統一就可以有更大優勢,有更多操作空間;最可怕就係無私既貢獻,兩個人變成一個,就可以成就勝利。
但呢個世界有幾多無私既愛?有幾多可以信任既合作?自己可以掌握既,就只有技術同能力。
當然,小朋友勝利係好開心,佢根本就唔知發生咩事,可能覺得原來大富翁係咁易玩,你班大人都無料到既,但佢未必知道,佢既勝利係建築係老豆既犧牲之下,而老豆仲拍晒手咁話個女好叻,完全無一絲失落感。
我諗起平時同佢打機,一逆風就會罵隊友,勝負心極其執著既佢,原來係一個慈父。
曾經我以為大富翁係講幸運既遊戲,然後係技術既遊戲,依家發現,原來好多結果係開局投胎時已經決定好。
我認命嗎?不,我唔認命,依家我係youtube學緊點控制骰仔點數!!!
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唯有機點數 在 莊士勇老師《管事·理人·創新·傳承》 Facebook 的最佳貼文
//乾杯開線上超市、推訂閱制 董事長:燒肉店回不去了! 商周-李雅筑
台灣最大的燒肉集團乾杯,真的變了很多!
去年7月,它打造生鮮電商平台「乾杯超市」,販售和牛等冷凍品,甚至開發給寵物食用的高檔寵物產品。
今年6月,它再推出月付3千6百元以上的訂閱制「宅家乾杯」,在線上,他們天天開直播,還成立私密社團,由店員傳授烤肉技術,讓你在家也能彷彿在燒肉店烤肉。
從寵物生意到訂閱制,去年營收達28億元的它,為何那麼急?
6月中,我們專訪乾杯集團董事長平出莊司,他首度對外公開他的思考:燒肉店回不去了,過去的燒肉店模式,將走入歷史!
疫情當下,透過視訊採訪,他要我們想像這畫面:「你想想,我們的店很小,不斷塞客人進去,因為我們賣點是互動,尤其每晚的『8點乾杯』活動,這是密集空間下的熱鬧氛圍,但疫情來了,這還能成立嗎?」
他口中說的「8點乾杯」,正是乾杯的崛起關鍵。每天的晚上8點,乾杯的門市員工會拿起大聲公吆喝,介紹每桌客人的故事,接著,只要顧客當場親吻,就送出1盤牛五花,時常搞得現場嗨翻天。
然而,他說:「外送平台崛起,消費者會發現,不用去餐廳,也可以有很多選擇,當人們怕接觸後,未來,只有8成的人會回到店裡。」
第一步》做電商生意
定位模糊,遇口碑流量考驗
為了突圍,過去1年,乾杯經歷了一場不停「做中學」的旅程。
去年7月,當時台灣疫情穩定,許多餐飲業都正忙著衝業績,乾杯卻不敢懈怠,疫情讓他們發現,不能只靠實體燒肉店衝營收,他們得在網上做生意,降低營運風險。
身為台灣第一大高等級澳洲和牛進口商,過去,該集團就將進口牛肉再販售給餐飲業者,雖然僅占營收約6%,但中央廚房的包裝和冷鏈配送都有技術,應不成問題。
不過,當他們要把和牛在網上賣給一般消費者時,上線半個月,訂單破百筆,但後續業績卻不如預期。「嚴格來說,客人並沒有理由在我們電商買東西,我們的定位很模糊。」平出莊司坦言,市場上,生鮮電商的競爭者眾多,若是要比高級、比低價,統統都比不上他人,自然打不出口碑。
後續,他們嘗試將電商產品豐富化,陸續開發出禮盒、寵物食品,但又碰到另一個挑戰:平台的流量哪裡來?
平出莊司認為,光是靠打廣告,電商也很難有穩定客源,他心想,還是得從門市來著手。
第二步》推動會員制
用獎勵制說服店員一起做
但要怎麼找到最多的客源?去年9月,他們開始了會員制的經營。
很難想像,乾杯這麼晚才踏入會員經營,因為這背後,藏著門市與總部的多年矛盾。
長年以來,明星店員就是乾杯的成長基礎。因為燒肉是需要大量桌邊服務的品類,因此,在乾杯,店員熟記客人的用餐習慣,幫客人準備喜歡的肉品和醬料、還會幫忙烤肉。一名明星店員,一年可創造6、7百萬元的營收,各店更會依據業績給予獎金。
「這卻是我們最大的痛點,因為他們(明星店員)如果被挖角了,或是自己出去開店,經驗就得重來,他所掌握的客人習慣,全部都不見。」一名乾杯高層解釋。
對總部來說,建立會員制,可以讓乾杯把更多人流導入線上電商,甚至,他們透過配套的集點方案,鼓勵消費者再嘗試集團內部的其他品牌,一舉多得。
不過對店員來說,當消費者的點數可以跨品牌使用,也意味著,可能把業績往外送。比方說,消費者在乾杯消費,獲得大量點數,但最終消費者卻可能用在老乾杯、黑毛屋等其他品牌上,而不是回饋到自己。
因此,剛開始推行會員系統,立刻遭到第一線員工反彈。「他們會覺得這關他們什麼事?現場已經夠忙了,也看不見推會員的好處有什麼,」乾杯區域總監吳欣儒說。
再加上,負責會員的操盤者,兩年前才從蝦皮進入公司,等於是空降經理人。「好多事情我都不懂,現場人員還比我專業,起初,大家都在罵。」乾杯行銷企畫部經理鄭喬比坦言,面對員工反彈,他的方法是:放下面子、坦承不足。
當時,總部人員利用下班後,深入各門市,和第一線人員對話。比如:曾有店長問,為何大費周章推會員?總部不會答:這是公司政策,而是直指店鋪的長年痛點:「這家店的明星店員如果被挖角,你的熟客可能就全沒了。」
接著,總部透過各種方法和門市對話。比如,透過獎勵機制,鼓勵各門市的員工帶進新會員,更依據不同品牌,給予彈性做法,試圖和第一線的員工站在一起。
舉例來說,相較於乾杯品牌,老乾杯的客單價高、包廂多,客人極重視隱私,因此,總部針對目標訂定,給予更多時間,待該品牌走出1套方法,再把目標調整到與其他品牌相同。
又如,原先總部為了鼓勵消費者加入會員,贈送1盤最高等級的伊比利豬。但沒想到這政策在火鍋品牌黑毛屋,卻勾不起客人興趣。原來,因黑毛屋採套餐制,分量較多,最終他們將入會好禮,改為啤酒、小菜、豬肉3選1,才讓加入會員數增5成。
第三步》祭出訂閱制
會員電商數據讓他們行動
當大家一起合作,再搭配了相關機制,9個月內,乾杯就累積27萬會員,這些,都成為他們後來做訂閱制的基礎。
其實,今年乾杯又推出「宅家乾杯」的訂閱制,是數字告訴他們的。
「我們發現,會員在電商的購買頻率,多數是1個月1次,不少人每月都下訂同樣的商品組合,可見有市場。」乾杯電商部專案經理劉建良說。
「但推訂閱制,除了肉之外,我們有沒有不同價值?可以使出乾杯的拿手武器?」平出莊司說,5月中疫情爆發後,他和團隊整整花了12天研擬訂閱制,這一路不斷問自己:我們的價值是什麼?
幾番思索後,他說,乾杯做訂閱,賣的不能只是產品,而是燒肉店的未來,「發揮乾杯價值,必須結合硬體和軟體,就像是買手機,得不斷更新服務!」
如今,訂閱制推出,消費者須支付3千6百元的「入社費」後,乾杯會再贈送價值7千2百元的全套設備。
接著,消費者若月付3千6百元以上,乾杯會定期寄送燒肉組合,同時,消費者可在臉書看直播節目,並在私密社團中,學到店員傳授的燒烤密技。
他的盤算是,過去乾杯門市的客單價約1千元,若三五好友聚會也得花上好幾千,訂閱制的設計是3到4人份,對消費者來說,不僅在家安心,價格也更划算。
然而,當把體驗搬到線上,最難的是什麼?乾杯「宅家乾杯」創意組組長陳宏瑋解釋,在線上,意味著所有一切都攤在陽光底下,必須將所有服務流程更細緻化。
他舉例,過去在門市做8點乾杯活動,主持人僅須1名,就可炒熱氣氛,如今在直播節目,得有2名主持人一搭一唱,才能避免冷場。此外,節目腳本還得增加時事熱門議題,才能吸引顧客持續觀看。
不僅如此,他們也得立即回應訂戶想法。「我們把烤肉教學影片放在私密社團上,但還是有人問:肉要怎麼烤最好吃、該怎麼翻面比較好,所以影片都要微調,我們這週末,決定加開吃播節目,主持人要線上烤肉、吃肉給大家看!」陳宏瑋說。
美食消費是衝動型購物
驚喜感、顧客管理成挑戰
對於乾杯推訂閱制,王品集團副董事長李森斌說,這些年,即便不少餐飲業推訂閱制,但仍是測試階段,目前未有成功案例,因為,訂閱制最難的就是持續創造驚喜感。
他坦言:「對多數消費者來說,美食消費是衝動型購物,該怎麼讓他們認定:這訂閱是定期的、必須的、長期的,且持續有驚喜,這並不容易。」
不過,乾杯正試著打開新路。他們發現,目前訂閱戶中,1/3是會員、1/3是新客、剩下的竟是自家員工和前員工。他們預計將設計出訂戶推薦制度,只要有人推薦親友成為訂戶,就將給予不同等級的獎勵方法,以此擴大訂閱數。
對此,元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳提醒,一旦品牌方賦能給訂戶、讓訂戶成為品牌推廣大使,這也代表,必須懂得管理這種新形態的顧客關係。這些人的應對進退,都可能影響該品牌的觀感,是未來一大挑戰。
攤開成績,5月疫情爆發後,乾杯該月營收僅2億元,較去年同期年減18%,即便疫情衝擊不斷,過去擁有上市櫃目標的它,並未放棄這夢想。而轉型,正是公司未來持續成長的關鍵。
這次挑戰艱難任務,平出莊司說,心情不是恐懼,反而是踏實的,「因為公司的方向越來越明確了,邊做邊調,就不怕失敗。」對此,公司近期招募行銷、經營企畫人才,組織也正在調整中,「不同領域的人才都來了,我們人才不曾這樣多樣化,這會帶來新的氣象。」
回顧這一路,他坦言,最大的收穫是,他天天都逼自己思考一個基本問題:我們優勢到底是什麼。他說,這是一段更理解自己的過程,唯有不斷聚焦,才知道如何連結消費者、訴說好自己的價值,讓乾杯能一直走下去。
唯有機點數 在 林佳龍 Facebook 的最讚貼文
有記者曾問我,在佳龍擔任交通部長時最有感的施政是什麼?我當時不假思索回答,應該是改善偏鄕交通不便的問題吧!
台灣的國土面積不算大,但交通可及性的城鄉差距卻很明顯。偏鄉地區的地理位置、人口結構與生活條件上,與都會區的發展型態有極大的差異;都會區的交通治理思維無法套用在偏鄉。政府有責任提供偏鄉國人就醫、就學、就業等「基本民行」,因此,讓偏鄉的民眾都能擁有高品質的公共運輸,落實「行的正義」,一直是我致力的方向。
長久以來,政府投注大量資源在高鐵、台鐵、高速公路等城際運輸,而大都會內也有捷運、公車、計程車、公共自行車等多元大眾運具可供選擇。然而,在偏遠地區,卻有長者、孩童需要步行一小時才能走到公車站牌,等著搭公車就醫或就學,通勤的時間甚至遠超過搭高鐵往返北高。
在這樣的窘境下,屏東高齡八十多歲的旭海阿伯,開著私家車服務當地長者的就醫、代購;然而像這樣的善心義舉,若收取費用補貼成本,卻會面臨違法攬客的法規爭議。
偏鄉交通服務需要政府的力量,政府必須要揚棄官本位,從以人為本的角度出發。我曾到台東縣延平鄉視察交通部推動的「噗噗共乘」計畫,在原鄉部落提供「需求反應式公共運輸服務」,先了解切合居民生活的需求後,再由政府推出誘因,鼓勵返鄉青年提供預約式的交通服務,讓在地資源服務在地,銜接公路客運到部落的最後一哩路。
接著交通部著手鬆綁法規、整合資源,放寬偏鄉交通服務的經營資格與門檻,輔導民間團體或個人合法,在特定條件下許可白牌車投入偏鄉交通服務。去年底在屏東縣滿州鄉首次推出「幸福巴士2.0」計畫,首度由民間社福團體一粒麥子基金會經營,整合衛福部長照服務、教育部學生接送、原民會職業訓練補助、地方政府敬老卡點數,運用科技平台串連資源及服務,結合交通平權「人本」、官民資源「整合」及法規「鬆綁」等政策創新,出現永續發展的可能性,改善民眾生活,也創造在地就業機會。
偏鄉面臨人口老化與流失、隔代教養等問題,要發展地方創生及觀光來改善,必須先健全交通鏈結。但政府無論在體制、預算、人力,都不是全能的;因此,除了造橋鋪路的建設之外,透過體制或法規的調整創造誘因,與社會各界協力,才能將偏鄉的交通服務作根本性的改良,而不偏廢於單一的治理方式,並保有當地的生活型態。
由上而下的管理,在地人難以投入,若能透過滾動式法規調適、跨部會整合,連結民間資源,利用數位匯流和萬物聯網的時代,才能將人流、物流、金流、資訊流串連起來。未來也可善用平台和資料經濟成為創新服務的驅動力,整合錯置的資源,活絡在地,發展產業,才能創造新的價值永續發展。
感謝聯合報系願景工程「體檢行的正義」,引領社會各界許多省思,偏鄉的交通平權是重要的課題,盼政府與各界持續關注。
台灣尚是年輕的國家,在治理層面需持續進行民主深化、並創新治理模式。唯有從「官本位」改變為「民本位」,才能改變治理的思維,把每一個人民當主人,也才能服務到每一個人民。把「行的正義」落實在偏遠不便的地區,才是進步政府的表徵。
✅全文連結 https://udn.com/news/story/7339/5548416
🔺照片是去年12月在屏東參加幸福巴士2.0記者會。
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