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來自台灣的新創企業軒饌廚坊（Just Kitchen），正是全球遍地開花的「虛擬廚房」，它沒有「餐廳」，不提供內用、專門做外送生意。餐點在中央廚房完成9成以上的製程，當訂單一來，員工僅需要組裝或復熱，就能在3分鐘內出餐。
軒饌才成立2年，今年就在多國掛牌上市，目前市值約新台幣23億元，創下台灣新創圈紀錄。然而，5個創辦人都沒有端過一天的盤子！他們透過大數據分析據點、品牌選擇、營運端，每次出手都能正中需求，相較於傳統餐廳，得要2到3年的時間，透過虛擬廚房，每家廚房據點一年內就能回本...⬇️⬇️⬇️
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我問政就事論事。平常也秉持開放討論、以直報怨的原則，容忍一切對我個人的攻擊。
但，如果為了對我做政治攻擊，發明一些不識字兼沒衛生的爛論點，帶風向誤導大眾、拉低國民素質，我就無法忍受。
前天講過，按照傳染病防治法，若有「疫調後認為該篩檢的接觸者」不配合篩檢，地方政府有權依法裁罰。
（7/2貼文👉 https://tinyurl.com/4j4999j7 ）
昨天，柯文哲市長終於後知後覺，表示大安區某耳鼻喉科案，不願篩檢者應該依法開罰
為了讓市長了解狀況，我繼續把相關的法條都貼出來：傳染病防治法第36、48、67、70、71條，說明地方政府可以自行調查裁罰，不需再請示中央。
（7/3貼文👉 https://tinyurl.com/3e9v9sh6 ）
竟有不知從哪裡來的一群人，口徑一致說「中央指揮中心成立期間，只有中央能開罰」
他們的主要論點是：
第71條說「但有下列情事之一者，中央主管機關得處罰之：二、於中央流行疫情指揮中心成立期間，違反本法規定。」
所以「只能由中央處罰」
這種說法，一看就知道有法盲症候群。
為提升公民素養，我就做個免費教學：
1⃣️ 法律條文裡，「得」字的讀音是「ㄉㄜˊ」意思是「可以」。
這是中學公民課的基本常識。
法條寫「中央主管機關『得』處罰之」的意思是，中央可以罰，並不排除地方自行裁罰的權力。
也就是說，違反傳染病防治法的罰鍰，原則上由地方政府開罰，但在中央流行疫情指揮中心成立期間，「也可以」由中央處罰。
地方政府還是可以自行裁罰。
指揮中心成立防疫一年半以來，發生違反傳染病防治法的事件，例如之前在台北市，從居家檢疫偷跑的案件，還是由台北市自行開罰，不用請示中央。
各縣市遇到疫調不實、隱瞞足跡、拒絕配合檢疫、拒絕篩檢的個案，也都是由各地方政府直接開罰。
2⃣️ 有一些素質更低的，直接忽略「得」字，只說「由中央主管機關處罰」。
最誇張的，還自己改法條，把「得」講成「應」。唉。
我國國民都有接受國民教育，為什麼會有這麼多人，同時陷入低級錯誤？是接受指示故意忽略？還是根本不識字？
連「得」和「應」都分不清楚的人，會自己對法條刪字、改字的人，有什麼資格嗆聲我考試和學歷的事？？？？？
我不敢吹牛說我最聰明，但你很明顯比我笨啊。
3⃣️ 還有一些人說「中央沒有定裁罰基準，台北市不能開罰」。
要講行政罰法的常識，需要一點篇幅。為了避免有些閱讀能力不夠的人，讀不完又要自己歪解，我簡單講好了。
所謂的裁罰基準，就是價目表。
在法定罰鍰金額上下限範圍很大時，有價目表比較不會出現各地標準不一的亂象。
但中央價目表不是必須的。
中央沒有定價目表，地方可以自己定，也可以就由開罰的機關依照法律規定的上下限做裁量。
例如，中央沒有制定好心肝亂打疫苗的裁罰價目表，沒有規定違規幾支要罰多少錢，台北市還是可以在調查後直接開罰，不用請示中央。
傳染病防治法賦予地方裁罰權，除有特別規定外，不管有沒有價目表，若地方主管機關認定違法，可自行裁罰，不用中央允許。
像振興醫院特權疫苗案，台北市政府還說要請示中央，中央疾管署就說得很明確：由地方自行調查裁罰。
4⃣️ 另，有人以傳染病防治法第37條第3項來說嘴，更是「問東答西」
我在講的爭點是「確診者的接觸者被通知卻拒絕篩檢」。
（大安區某耳鼻喉科案，市長在記者會上表示，疫調後通知200餘位接觸過醫師的患者，卻只有60人來篩，其他不願意）。
處理這個問題，相關條文是傳染病防治法第36、48條（人的檢疫，疑似可能感染者的檢疫）。
而第37條規範的是管制、撤離、限制出入或相類措施（空間的管理、人流的管制）。為了不要造成空間管理的一國多制，第3項才會要求依照中央指揮官指示辦理。
引用第37條來講拒絕篩檢如何處理，就是用錯法條，竹蒿湊菜刀。
金門機場篩檢的案例，設置篩檢站屬於空間人流管制，是第37條的問題，需要依照中央指引。
但設置機場篩檢站後，不配合篩檢的人，屬於人的檢疫，是第36條的問題，地方可以自己開罰，不用先請示中央。
這樣懂了嗎？
柯文哲市長常指控批評他的人口徑一致論點相同，就是有中央廚房
現在竟然有這麼多人「得」「應」分不清，口徑一致提出如此愚蠢的論點。我想請問，按照柯市長的邏輯，是哪裡的中央廚房出的餿主意？
中央廚房要出菜圍攻我，沒關係，但再怎樣至少也要出食物，不能出餿水給支持者吃啊。
亂出菜害支持者在外面亂講話丟臉，太壞了吧。
要讀書，才能成為有知識的人。
言論自由，就要為自己的公開言論負責。
如果還有人繼續亂鬧，我會在留言公布這些口徑一致的公開謬論，讓大家看看哪些人的人文知識水準極低落，也讓每個人為自己的言論負責。
「得」「應」分不清
天兵天將留言傳送門
👉 https://tinyurl.com/3e9v9sh6
👉 https://tinyurl.com/uhthx87w
//乾杯開線上超市、推訂閱制 董事長：燒肉店回不去了！ 商周-李雅筑
台灣最大的燒肉集團乾杯，真的變了很多！
去年7月，它打造生鮮電商平台「乾杯超市」，販售和牛等冷凍品，甚至開發給寵物食用的高檔寵物產品。
今年6月，它再推出月付3千6百元以上的訂閱制「宅家乾杯」，在線上，他們天天開直播，還成立私密社團，由店員傳授烤肉技術，讓你在家也能彷彿在燒肉店烤肉。
從寵物生意到訂閱制，去年營收達28億元的它，為何那麼急？
6月中，我們專訪乾杯集團董事長平出莊司，他首度對外公開他的思考：燒肉店回不去了，過去的燒肉店模式，將走入歷史！
疫情當下，透過視訊採訪，他要我們想像這畫面：「你想想，我們的店很小，不斷塞客人進去，因為我們賣點是互動，尤其每晚的『8點乾杯』活動，這是密集空間下的熱鬧氛圍，但疫情來了，這還能成立嗎？」
他口中說的「8點乾杯」，正是乾杯的崛起關鍵。每天的晚上8點，乾杯的門市員工會拿起大聲公吆喝，介紹每桌客人的故事，接著，只要顧客當場親吻，就送出1盤牛五花，時常搞得現場嗨翻天。
然而，他說：「外送平台崛起，消費者會發現，不用去餐廳，也可以有很多選擇，當人們怕接觸後，未來，只有8成的人會回到店裡。」
第一步》做電商生意
定位模糊，遇口碑流量考驗
為了突圍，過去1年，乾杯經歷了一場不停「做中學」的旅程。
去年7月，當時台灣疫情穩定，許多餐飲業都正忙著衝業績，乾杯卻不敢懈怠，疫情讓他們發現，不能只靠實體燒肉店衝營收，他們得在網上做生意，降低營運風險。
身為台灣第一大高等級澳洲和牛進口商，過去，該集團就將進口牛肉再販售給餐飲業者，雖然僅占營收約6％，但中央廚房的包裝和冷鏈配送都有技術，應不成問題。
不過，當他們要把和牛在網上賣給一般消費者時，上線半個月，訂單破百筆，但後續業績卻不如預期。「嚴格來說，客人並沒有理由在我們電商買東西，我們的定位很模糊。」平出莊司坦言，市場上，生鮮電商的競爭者眾多，若是要比高級、比低價，統統都比不上他人，自然打不出口碑。
後續，他們嘗試將電商產品豐富化，陸續開發出禮盒、寵物食品，但又碰到另一個挑戰：平台的流量哪裡來？
平出莊司認為，光是靠打廣告，電商也很難有穩定客源，他心想，還是得從門市來著手。
第二步》推動會員制
用獎勵制說服店員一起做
但要怎麼找到最多的客源？去年9月，他們開始了會員制的經營。
很難想像，乾杯這麼晚才踏入會員經營，因為這背後，藏著門市與總部的多年矛盾。
長年以來，明星店員就是乾杯的成長基礎。因為燒肉是需要大量桌邊服務的品類，因此，在乾杯，店員熟記客人的用餐習慣，幫客人準備喜歡的肉品和醬料、還會幫忙烤肉。一名明星店員，一年可創造6、7百萬元的營收，各店更會依據業績給予獎金。
「這卻是我們最大的痛點，因為他們（明星店員）如果被挖角了，或是自己出去開店，經驗就得重來，他所掌握的客人習慣，全部都不見。」一名乾杯高層解釋。
對總部來說，建立會員制，可以讓乾杯把更多人流導入線上電商，甚至，他們透過配套的集點方案，鼓勵消費者再嘗試集團內部的其他品牌，一舉多得。
不過對店員來說，當消費者的點數可以跨品牌使用，也意味著，可能把業績往外送。比方說，消費者在乾杯消費，獲得大量點數，但最終消費者卻可能用在老乾杯、黑毛屋等其他品牌上，而不是回饋到自己。
因此，剛開始推行會員系統，立刻遭到第一線員工反彈。「他們會覺得這關他們什麼事？現場已經夠忙了，也看不見推會員的好處有什麼，」乾杯區域總監吳欣儒說。
再加上，負責會員的操盤者，兩年前才從蝦皮進入公司，等於是空降經理人。「好多事情我都不懂，現場人員還比我專業，起初，大家都在罵。」乾杯行銷企畫部經理鄭喬比坦言，面對員工反彈，他的方法是：放下面子、坦承不足。
當時，總部人員利用下班後，深入各門市，和第一線人員對話。比如：曾有店長問，為何大費周章推會員？總部不會答：這是公司政策，而是直指店鋪的長年痛點：「這家店的明星店員如果被挖角，你的熟客可能就全沒了。」
接著，總部透過各種方法和門市對話。比如，透過獎勵機制，鼓勵各門市的員工帶進新會員，更依據不同品牌，給予彈性做法，試圖和第一線的員工站在一起。
舉例來說，相較於乾杯品牌，老乾杯的客單價高、包廂多，客人極重視隱私，因此，總部針對目標訂定，給予更多時間，待該品牌走出1套方法，再把目標調整到與其他品牌相同。
又如，原先總部為了鼓勵消費者加入會員，贈送1盤最高等級的伊比利豬。但沒想到這政策在火鍋品牌黑毛屋，卻勾不起客人興趣。原來，因黑毛屋採套餐制，分量較多，最終他們將入會好禮，改為啤酒、小菜、豬肉3選1，才讓加入會員數增5成。
第三步》祭出訂閱制
會員電商數據讓他們行動
當大家一起合作，再搭配了相關機制，9個月內，乾杯就累積27萬會員，這些，都成為他們後來做訂閱制的基礎。
其實，今年乾杯又推出「宅家乾杯」的訂閱制，是數字告訴他們的。
「我們發現，會員在電商的購買頻率，多數是1個月1次，不少人每月都下訂同樣的商品組合，可見有市場。」乾杯電商部專案經理劉建良說。
「但推訂閱制，除了肉之外，我們有沒有不同價值？可以使出乾杯的拿手武器？」平出莊司說，5月中疫情爆發後，他和團隊整整花了12天研擬訂閱制，這一路不斷問自己：我們的價值是什麼？
幾番思索後，他說，乾杯做訂閱，賣的不能只是產品，而是燒肉店的未來，「發揮乾杯價值，必須結合硬體和軟體，就像是買手機，得不斷更新服務！」
如今，訂閱制推出，消費者須支付3千6百元的「入社費」後，乾杯會再贈送價值7千2百元的全套設備。
接著，消費者若月付3千6百元以上，乾杯會定期寄送燒肉組合，同時，消費者可在臉書看直播節目，並在私密社團中，學到店員傳授的燒烤密技。
他的盤算是，過去乾杯門市的客單價約1千元，若三五好友聚會也得花上好幾千，訂閱制的設計是3到4人份，對消費者來說，不僅在家安心，價格也更划算。
然而，當把體驗搬到線上，最難的是什麼？乾杯「宅家乾杯」創意組組長陳宏瑋解釋，在線上，意味著所有一切都攤在陽光底下，必須將所有服務流程更細緻化。
他舉例，過去在門市做8點乾杯活動，主持人僅須1名，就可炒熱氣氛，如今在直播節目，得有2名主持人一搭一唱，才能避免冷場。此外，節目腳本還得增加時事熱門議題，才能吸引顧客持續觀看。
不僅如此，他們也得立即回應訂戶想法。「我們把烤肉教學影片放在私密社團上，但還是有人問：肉要怎麼烤最好吃、該怎麼翻面比較好，所以影片都要微調，我們這週末，決定加開吃播節目，主持人要線上烤肉、吃肉給大家看！」陳宏瑋說。
美食消費是衝動型購物
驚喜感、顧客管理成挑戰
對於乾杯推訂閱制，王品集團副董事長李森斌說，這些年，即便不少餐飲業推訂閱制，但仍是測試階段，目前未有成功案例，因為，訂閱制最難的就是持續創造驚喜感。
他坦言：「對多數消費者來說，美食消費是衝動型購物，該怎麼讓他們認定：這訂閱是定期的、必須的、長期的，且持續有驚喜，這並不容易。」
不過，乾杯正試著打開新路。他們發現，目前訂閱戶中，1/3是會員、1/3是新客、剩下的竟是自家員工和前員工。他們預計將設計出訂戶推薦制度，只要有人推薦親友成為訂戶，就將給予不同等級的獎勵方法，以此擴大訂閱數。
對此，元智大學管理才能發展與研究中心主任吳相勳提醒，一旦品牌方賦能給訂戶、讓訂戶成為品牌推廣大使，這也代表，必須懂得管理這種新形態的顧客關係。這些人的應對進退，都可能影響該品牌的觀感，是未來一大挑戰。
攤開成績，5月疫情爆發後，乾杯該月營收僅2億元，較去年同期年減18％，即便疫情衝擊不斷，過去擁有上市櫃目標的它，並未放棄這夢想。而轉型，正是公司未來持續成長的關鍵。
這次挑戰艱難任務，平出莊司說，心情不是恐懼，反而是踏實的，「因為公司的方向越來越明確了，邊做邊調，就不怕失敗。」對此，公司近期招募行銷、經營企畫人才，組織也正在調整中，「不同領域的人才都來了，我們人才不曾這樣多樣化，這會帶來新的氣象。」
回顧這一路，他坦言，最大的收穫是，他天天都逼自己思考一個基本問題：我們優勢到底是什麼。他說，這是一段更理解自己的過程，唯有不斷聚焦，才知道如何連結消費者、訴說好自己的價值，讓乾杯能一直走下去。
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