【他們不讀，是因為你也沒在讀】
日本繪畫大師五味太郎說得好：
「你們大人不讀書，
卻拼命要孩子讀。」
警世箴言啊這句話！
對我而言，教國文從來不難，
最難的是，如何讓孩子
放下手機，拿書來看。
我發現，
叫他們多讀書是最差的方式，
讓他感受你對書的狂熱才是正解。
以前我接家教，
學生媽媽跟我抱怨小孩
不愛閱讀，所以作文很差。
但每次家教時，
學生媽媽不是在看電視，
就是在滑手機玩遊戲。
我就明白了。
不是孩子不讀，
而是你為他示範了
手機的樂趣，閱讀的無趣。
你自己都不愛讀了，
孩子怎麼可能會跟著讀。
很多大人誤解了閱讀的意義。
要人入迷，你自己要先入戲。
我不想說「以身作則」，
但還真的是這麼回事。
要讓孩子們感受到閱讀的樂趣，
先要讓他們看見因閱讀，
而閃閃發光的你。
那麼可以怎麼做呢？
1.用書當你的出場背景
你的辦公室可以多疊幾本書，
相信我，
學生經過都會好奇多看幾眼，
甚至拿起來翻一翻。
然後你就可以趁機跟他介紹：
「哦哦哦！你很有眼光啊！
這本書最近很紅，
講的是如何成功者的七個習慣。
有興趣嗎？」
讓孩子知道老師喜歡讀書，
比急著叫他讀書更重要。
2.做賣書郎吆喝推銷
要讓孩子閱讀，
最重要的就是讓書唾手可得，
建置班級書櫃絕對必要。
然後要定期買書或借書，
介紹完吆喝完再把書上架。
當個稱職的賣書郎
用詞可以浮誇點，
像我都說會說：
「這本書就三個字：超好看！」
然後說個書中的故事或段子，
鉤出孩子們的興趣。
只要他聽完，
真的拿起這本書去看，
你就看可以準備分紅了。
（分什麼紅？一毛錢也沒有啊！）
3.用說書節目助陣
我必須承認，
比起自己講，
影片的魅力更吸睛。
準備一些說書節目放給他們看，
像是對岸的羅輯思維，
知識網紅囧星人、啾啾鞋、閱部客，
他們的說書都很適合學生看。
比方，
我今天放了羅胖的「魔鬼經濟學」，
這集在介紹史蒂芬.列維特的
《蘋果橘子經濟學》。
學生聽完羅胖的知識脫口秀後，
興味正濃，這時我就拿出
《蘋果橘子經濟學》、
《我懂你的知識焦慮》兩本書。
跟他們說，書我早買好了。
如果節目看得不過癮，
書裡面都有，去讀吧！
多數時候，
我還是會敗給手機，
他們下課還是滑滑滑；
但偶有讓你感動的時刻。
比如今天，下課了，
兩個男生坐在位置上，
冠德在讀《蘋果橘子經濟學》，
閔喆在看《你走慢了我的時間》，
專注閱讀的男人最帥啊！
誰說他們不愛讀書？
你先瘋狂地讀，
他們就會慢慢跟上你的步伐。
給孩子們一點時間，
他們可以的。
成功者的七個習慣 在 [心得] 《與成功有約》讓自己成為值得信任的人- 看板book 的推薦與評價
《與成功有約》讓自己「值得信任」比任何技巧都重要
一張圖解釋由內而外的四個面向，重新組構成功的七個習慣
圖文好讀版：https://readingoutpost.com/the-7-habits/
重讀經典《與成功有約》
《與成功有約：高效能人士的七個習慣》是本流傳數十年的經典，作者史蒂芬・柯維是美
國著名的管理學大師，對於個人成長、領導管理、提高生產力的領域來說，堪稱開山祖師
爺，這本書則是他談論領導和成功最經典的著作。
我發現自己讀過的其他近代相關書籍，大部分核心觀念都可以在這本書找到。若說得誇張
點，很多這類的自助書，只能算得上是這本書的「衍伸版」。
但我其實不太喜歡書中編排七個習慣的方式，尤其是那個漏斗狀的示意圖讓人非常「無感
」，我無法用聯想的方式去有效記憶。今年重讀一次這本書之後，我試著重新組構書中的
關鍵元素，用自己理解的方式加深記憶。
這篇文章我會重新排列書中的關鍵元素，以作者不斷強調「由內而外」的精神，分別從個
人品德、人際關係、管理領導、團隊組織這四個面向切入，來跟七個習慣做連結。
用「信任」重新組構成功的關鍵元素
去年讀完這本書之後，當下還沒有很深刻的體悟。今年陸續把書中的觀念落實在日常生活
、職場管理之後，漸漸悟出了一個放諸四海皆準的準則，也就是「信任」這件事。
你也可以試著回想，自己的老闆會把最重要的事情交給誰處理？最有能力的那個？還是他
最信任的那個？換成自己與同儕的想處，你想跟能力強但彼此沒什麼默契的同事合作？還
是跟能力普通但你信得過的同事合作？
無論是自己與親人的相處，與同儕之間的相處，與職場上下屬的相處，乃至於與社群團體
的相處，在每種關係中決定是否能「成功」，人與人之間的「信任」扮演了最關鍵的因素
。 以下【圖1】說明由內而外的四個面向跟信任之間的關聯。
【圖1】
１．個人品德
史蒂芬對於近代定義的「成功」有所感嘆：「人們對成功的基本觀念改變了，由重視品德
轉而強調個人魅力，及成功與否取決於個性、社會形象，以及維持良好人際關係的圓熟技
巧。」
他期許領導人要做到的三件事：「人格正直、證明能力、履行承諾」。然後，進一步成為
一個「值得信任」的人，從自身出發堅守品德，才能由內而外散發正面的影響力。採取以
下三個習慣可以朝這個目標邁進。
第一個是「主動積極」，意思是不要把自己的行為歸咎環境或他人；待人接物是根據本身
原則與價值觀，做出有意識的選擇。史蒂芬引述《活出意義來》 作者法蘭柯的說法：「
刺激與回應之間始終有段距離，而成長和幸福的關鍵，就在於如何利用這段距離。」
法蘭柯是納粹集中營的倖存者，經歷過所有身外之物、僅有的尊嚴和身體自由完全被剝奪
，身旁盡是絕望與痛苦的氛圍。他體悟到儘管外在環境再怎樣無法忍受、不受自己控制，
人的內心卻仍可保有「人類終極的自由」，也就是選擇如何回應生命意義的自由。積極，
是一種選擇。
第二個是「以終為始」，這是我最喜歡的觀念，時時思考：「你希望在喪禮上追述你生平
的人，怎麼描述你及你的一生？你希望他們在你身上看到怎樣的品德？」常駐這個想法，
便能夠在許多價值觀的取捨上，有所依據。
｜蓋棺論定時，你希望獲得的評價，才是你心目中真正渴望的目標。
｜If you carefully consider what you wanted to be said of you in the
｜funeral experience, you will find your definition of success.
第三個是「不斷更新」，意指保持開放與謙虛的心態，史蒂芬建議透過閱讀，拓展自己對
世界的理解與關懷。另外，寫作是砥礪自我的有效途徑：記下個人的心得、經歷、思想，
可藉以釐清思路，增進思考能力。簡言之：終身學習，與時俱進。
｜自我教育的最佳方式，莫過於養成閱讀文學名著的習慣。
｜There’s no better way to inform and expand you mind on a regular basis
｜than to get into the habit of reading good literature.
２．人際關係
將自己打造成一個「值得信任」的人之後，接下來就可以擴展到人際關係的互動。人與人
之間要有充分有效的溝通，最重要的在於彼此能夠互相信任。以下兩個習慣就是建立在彼
此信任的基礎下，衍伸出來的應用。
第一個是「雙贏思維」，這裡所謂的「贏」是與內在核心價值取得和諧。若是無法做到對
自己與別人的承諾，堅持使命，那麼這些承諾就毫無意義，對人沒有誠信，就談不上利人
。
在情緒方面的雙贏，需要做到「情緒上的成熟」，也就是有勇氣表達自己的感情與信念，
又能顧及他人的感受與想法。然後是滿足彼此需求的雙贏，透過傾聽理解對方的需求，滿
足對方需求的同時也引導對方滿足自己需求。
談判專家克里斯在《FBI談判協商術》指出，要成為一個優秀的傾聽者，得展現充分的「
同理心」，表達渴望「瞭解對方」的態度，營造出彼此「信任」的氛圍，透過傾聽去理解
對方真正的需求。
｜大多數人在「傾聽」時不是為了瞭解，而是為了回應。
｜Most people do not listen with the intent to understand; they listen with
｜the intent to reply.
第二個是「知己解彼」，史蒂芬把人際之間的信任視為一個「帳戶」，每一次你對別人履
行承諾，就等於在帳戶裡存進一筆款項。當你保持充裕的存款額度，你與對方的溝通和合
作會自然而然地順利且有效。彼此建立起信任後，傾聽與傾訴的雙向溝通便水到渠成。
｜當「信任帳戶」有充裕的存款，溝通就來的簡單、快速、有效。
｜When the trust account is high, communication is easy, instant, and
｜effective.
３．管理領導
接著把範圍擴及到團隊的管理與領導，這邊連結到「要事第一」習慣裡，公認最有效的高
效能管理技法：達到「充分信任的授權」。授權代表成長，不但是個人，也是團隊的成長
。
然而，授權其實是「信任問題」，而不是「技巧問題」。充分信任的授權，才是有效的管
理之道。注重的是結果，而不是過程；獲授權者可以自行決定如何完成任務，並對結果負
責。俄國俗諺說：「要信任，但也要查證」（Trust, but verify.），針對不同程度的下
屬，則該有不同程度的查核方式：
1) 對不夠成熟的人，目標不必訂得太高，指示要詳盡，並且充分提供資源，監督考核也
要比較頻繁，獎懲要直接。
2) 對成熟的人，可分配挑戰性高的任務，精簡指示，減少監督考核次數，考評標準則較
為抽象。
當管理已經建立在信任授權的基礎之上，就可以朝向領導的方向邁進，也就是越來越結果
導向，給予宏觀的願景和使命，放手讓團隊成員發揮所長。NIKE創辦人菲爾在《跑出全世
界的人》提到他的授權方式：「不要告訴人們如何做，而要告訴人們做什麼，讓他們用成
果帶給你驚喜。」
｜領導的藝術，就是幫助他人體認到自己的價值和潛能。
｜Leadership is communicating others’worth and potential so clearly that they
｜are inspired to see it in themselves.
４．團隊組織
聽過一則有趣的故事，某公司董事長觀察到內部的溝通與營運出了問題，想邀請一位講授
領導管理技巧的講師，到公司教高階主管們「溝通的技巧」。講師回絕了這個邀請，並說
道：「以我對你們公司的了解，這些主管該學的不是技巧，而是你們該先建立彼此信任的
文化。」
延伸到最外圈的影響範圍，也就是「統合綜效」的習慣，講求的是團隊之間的合作，要達
到一加一大於二的成果。以企業來說，就得建立值得信賴的文化，當團隊彼此感到信任，
才能勇敢敞開心胸，展現自己的脆弱面。
史蒂芬也建議我們盡可能與意見不同的人交流，因為假如兩個人意見完全相同，其中一人
必屬多餘。與所見略同的人溝通，毫無益處，要有歧見才有收穫。所以同理，在同溫層裡
打滾，也只是持續強化原本立場而已，對於議題本身的進展跟認識毫無幫助。
另一本談團隊領導的好書《克服團隊領導的5大障礙》，更直接點名，團隊障礙最嚴重的
第一條，就是「缺乏信任」。唯有當團隊彼此擁有信任的默契，才能克服五大障礙，進一
步擁抱衝突、勇於承諾、承擔責任、達成目標。
｜信任，是團隊合作的基石。
｜Trust is the foundation of real teamwork.
假設你就是這個團隊的領導人，你團隊內的成員，以及團隊外的人員，要如何信任你的團
隊呢？除非你本身就已經是個「值得信任」的人了，對吧？一切又回到了最原點，如果你
希望獲得信任，那麼得先當個「值得信任」的人。
後記
《與成功有約：高效能人士的七個習慣》這句介紹詞深得我心：「這本書最神奇的地方，
就是每一次讀，都有新的收穫」，史蒂芬在書裡談到的不只是領導管理的方法，還包含了
很多哲學跟人生的省思。最近讀過許多書之後，再回頭看這本，觸發了更多的共鳴。
像是當初看到這句：「工作有一層重要意義，是看到自己有所貢獻、發揮創意，而且為群
體帶來改變。」單純覺得很厲害先摘記下來。後來讀到《被討厭的勇氣》提到何謂幸福的
感覺，是發自內心感到自己的作為能有「貢獻感」，才體認到史蒂芬所說的「工作」的含
意。
最後，回顧「以終為始」的習慣思維：要發揮由內而外的影響力，終究得從自身出發，先
讓自己成為一個「值得信任」的人，一切才會水到渠成。
｜由內而外就是反諸求己，從個人最基本的思維、品德、動機做起。
｜Inside-out means to start first with the most inside part of yourself:
｜paradigms, character, and motives.
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