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好書推薦《#內在原力》部落格文末抽獎贈書 2 本
你想提高自己在工作上的能見度嗎？你想在專業領域獲得眾人的青睞嗎？你想成為子女心目中的典範嗎？想要達成這些成就，你必須擁有對別人足夠的影響力。但是，要提高自己的影響力，該追逐的是權力嗎？是地位嗎？是名車和豪宅嗎？都不是，反而在我們追逐「外在」之物的同時，這些目標會離我們越來越遠。真正的答案，往往需要往「內在」去尋找。
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【為什麼我想讀這本書？】
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在今年的上半年度，有一場令我印象非常深刻的演講，是由愛瑞克主講，主題是「為你引路，從優秀到卓越」，談我們每個人都有能力重設心態，邁向更卓越的人生。他在演講中用很多生動的例子，告訴我們普通人是怎麼想的，能夠成就卓越的人又是怎麼想的。差別往往在一念之間。
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【這本書在說什麼？】
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《內在原力》的作者是 TMBA 共同創辦人愛瑞克，他擁有紮實的金融實務背景，並且在40歲左右達到財富自由，轉而投身公益。他除了保留專業講師和顧問的身分之外，目前是一個全職閱讀者，總是無償推廣閱讀。他的粉專「 愛瑞克愛投資/也愛閱讀 」也是許多愛書人喜歡的地方，粉絲們都喜歡稱他為「愛大」，因此這篇文章我也沿用這個稱呼。

這本書你可以當成是「為你引路，從優秀到卓越」那場演講的「導演加長版」，加入了更多的內容，以及更多演講沒有提到的故事。愛大所謂的「內在原力」，指的就是一種影響力，透過有形的（文字和肢體語言）或無形的（同理和慈悲心）方式來引發他人的動機，進而幫助我們一同完成某些事情。

愛大認為，每個人都可以「重新設定」自己的人生演算法，拋開傳統的束縛和價值觀，用一種更開拓的視野來活出自己的人生。他在書中提到：「只要心態設定正確，人人都可以發揮出無窮的內在原力，去連結起周遭的人，聯合起來共同完成各種事情。」這本書，將告訴我們如何重設心態。
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【這本書有什麼特色？】
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這本書還有一個巧思，它的書封正、反兩面都是「正面」。全書共九個章節，愛大建議「外向者」可以把橘色封面當成正面，從第一章順序讀下去。相反的，「內向者」則把綠色封面當成正面，逆著從第九章讀回來。原來章節的安排，如果是逆著讀，代表「從內而外」調整心態。身為內向者的我，就是逆著讀的。

此外，他在書本的最後，很用心地提供了「延伸閱讀書籍總覽」的章節，收錄每章裡面提到的好書，讓有興趣的讀者可以依照興趣再找來讀。還有一個很棒的附錄是「各章金句總覽」，直接不囉嗦，幫你把每章最優的句子都摘錄下來。以下除了分享一些書中對我有啟發的觀念，我也拋磚引玉附上一些相關的推薦書籍，幫書中的觀念增添一些新的氣息。
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１．#常保初心
普通人是先做再說，時常走到了終點才發現不是自己真正要的；內在原力者則是「以終為始」，知道自己內心想成為什麼樣的人，讓一切行動和決策都符合最終的那個價值觀。如果我們遇到重要抉擇卻忐忑不安，那就由「自己未來想要成為的人」來為自己做出眼前的各種抉擇。

愛大提倡一種信念系統，由內而外透過「Be，Do，Have」組成，最核心先知道自己想要成為什麼樣的人（Be），然後才去思考該做什麼、不該做什麼（Do），最後你就會擁有真正跟你價值觀一樣的人事物（Have）。一旦心裡有了想成為怎樣的人的憧憬，將引導你做出許多正確的選擇。

我很喜歡《恆毅力》這本書中一個名為「目標階層」的練習方式，目的在於找出自己真正的「終極目標」，也就是熱情得以持久的根源。簡而言之就是把自己的大大小小目標，全部分類成底層、中層、頂層目標，如果發現跟頂層目標不一致的項目，就刪除或者微調使其一致。終極目標就像是羅盤，無論你在底層目標遇到任何困難，都會引導你朝正確的方向持續邁進。
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２．#包容力
普通人是習慣在別人身上貼標籤，然後用單一的角度來看世界；內在原力者則是透過「感恩的心」來看待這個世界，取得更多的助力。愛大用天文學的觀點舉例，在職場上有發光發熱的「恆星人」，也有會消耗和榨乾別人能量的「黑洞人」。

我們有時候會覺得遇到黑洞人真的很倒楣，巴不得避而遠之，甚至在內心充滿敵對和厭惡。但是，宇宙中每個黑洞都曾經是恆星，只是因為能量用盡了，核心坍塌收縮成了黑洞。愛大提醒：「我們不需要抱怨遇到黑洞人，因為他們都可能曾經照亮過別人，是我們自己來晚了。」這個心態提醒了我們要懂得包容，感謝他們曾經對世界的貢獻，只是很可惜跟我們擦肩而過。

我自己想到另一種職場上的情況，就是外向者時常嫌棄內向者「太安靜」都不表達意見，內向者又嫌棄外向者「太喧嘩」只會衝動行事。然而從《安靜，就是力量》這本談內向者特質的書中，我們卻可以學到這兩種特質各自的優點，擁有包容力的人將能夠同時善用這兩種特質的人才。
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３．#沒有壞事
普通人遇到壞事就自認倒楣，更有甚者，可能會開始怨懟這個世界；內在原力者則是找出「隱藏在壞事背後的好事」，將逆境轉換成養分。

愛大曾經在國中一次玩跳高的意外當中，雙手嚴重骨折。但是事後看來，反而是因禍得福。他開始用康復比較快的左手寫字，活化了感性和創意的右腦，也適應了靜態的活動例如讀書和寫字。更難得的是，平日忙碌於事業的老爸，也因為這場意外要時常帶他回診、復健，彼此的關係比以往更加緊密。

就像《活出意義來》這本書的作者是二戰納粹集中營的倖存者，在暗無天日、毫無人性的折磨之下，他仍然保有自己的理智，相信這場發生在自己身上的壞遭遇，一定代表著某種「意義」。他發現無論外在遭遇有多麼嚴苛，人類的心靈仍擁有終極自由，決定如何回應生命意義的自由。他將壞事視為意義，將這個發現寫成此書，並且影響後世無數的讀者。
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４．#無限思維
普通人認為資源是有限的，必須有強弱輸贏才能在這個世界上存活；內在原力者則認為世界之大，所有人都有安身立命之處，「超越自己」比戰勝他人更加重要。愛大引用了一句很棒的話：「用自己的蠟燭點亮別人的蠟燭，可以照亮別人，自己的亮度也不會減少。」這個世界太大，容得下我們每個人的成就。

就像是，愛大不一定是最頂尖的金融分析師，但是他透過演講接觸無數民眾，深知大家心中對理財的障礙。愛大也不一定是最頂尖的演說家，但是他善用感性的文筆，將艱深複雜的金融知識化為引起共鳴的問字。他的眾多特質，匯集成了愛大這個極具個人特色的形象。因此，結合多種不同的技能組合，一個人就可以發展出無限多種可能。這個世界真的容得下我們每個人的成就。

我很喜歡《黑馬思維》這本談「個體化」優勢的書，每個人都值得去追尋自己獨一無二的技能和熱情組合，作者陶德‧羅斯（Todd Rose）對於成為「最好的自己」的詮釋：「黑馬追求的不是眾人眼中的成功，而是心中最好的自己的樣貌。你的目標是成為最好的你，而這並不妨礙別人做最好的他們。」跟愛大的無限思維有異曲同工之妙。
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５．#站對地方
普通人追逐熱門的東西，什麼東西當紅就一窩蜂擠過去；內在原力者會尋找屬於自己「能提供價值的獨特位置」，然後透過人際網路來擴大影響力。愛大也認為，我們不能坐在原地乾等，要主動站出來，才能被人看見。尤其網路時代發達的現代，要讓自己能被看見，比起以前容易許多。

尤其是，當你想要達成的是更遠大的目標，一個人的力量往往不足以撼動周遭世界。愛大認為：「人生最高效的運作方式，是讓自己成為人際網路的節點。」透過貢獻自身的價值，吸引更多志同道合的人一同努力。如同非洲俗諺：「一個人可以走得快，但一群人可以走得遠。」成為人脈節點，更有可能順利抵達終點。

如果，你覺得「主動站出來」是一件很難的事情，《WOL大聲工作法》這本書的作者約翰．史德普（John Stepper）提供了一個可行性很高的方法。他認為每個人都可以主動「公開分享」自己的工內容、正在做或學習的事情，建立人脈圈，讓同個人脈圈的所有人都能互相分享及回饋，形成一個正向循環。書中提供了正確的心態建立，以及可以循序漸進的做法與步驟。
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６．#成功方程式
普通人會任由自己被資訊轟炸，容易人云亦云，失去自己的主見；內在原力者則認為「專注力」才是網路時代最該培養的技能。愛大提到了一個很有趣的名詞：「成功者的防護罩」，這指的是一個人能夠「篩選」和「過濾」掉不屬於自己應該追尋的事物，而將心神專注於「天命」裡的既定目標。

就像愛大所說的，我們如果任由資訊轟炸，就如同讓腦袋充滿了一堆「雜訊」，感覺聽到了一堆鬧哄哄的訊息，卻不知道真正有意義的「訊號」在哪裡。尤其在數位資訊爆炸的現代，該如何為自己的資訊來源加上「過濾器」顯得無比重要，要懂得放棄那些無關緊要的事情，才不至於不斷走偏了路。

我想到之前，讀生產力專家克里斯．貝利（Chris Bailey）的《極度專注力》這本書之後給我的最大共鳴：「若要說一個人最珍貴的資源是什麼？不是你有多少錢財和時間可以花費，而是你把『注意力』用在哪裡。」這本書教我們具體的專注策略，排除無謂的分心源。專注在哪裡，成就在哪裡。
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７．#利他共贏
普通人認為已經自顧不暇了，哪還有時間去幫別人；內在原力者則認為「利他心態」的比例，應該隨著年齡增長而逐漸增加，先幫助別人，才可能吸引更多人來幫助自己。人是一種天生懂得「互惠」的物種，當你想獲得他人的幫助，最好的方式就是先幫助他人。

不過，也不是無條件的給予，愛大提醒了在利他的前提之下，我們要成為一個「懂得保護自我的給予者」，必須知道自己的界限，懂得選擇高影響力、相對低成本的幫助方式。助人在先很重要，但自己不要先被掏空。那麼，當我們自己有餘裕的時候，要幫怎樣的忙最有效益呢？

我很喜歡的管理大師約翰．麥斯威爾（John Maxwell）曾經在《從內做起》書中說過：「領導者應該幫助他人開發潛力，讓他們學會更有效率的工作方式，最高竿的還能指導別人如何也成為一個領導者。」給對方魚吃，不如給他一支釣竿。
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８．#三種工作
普通人認為工作的主要目的就是賺錢；內在原力者則認為「工作組合」可以分成三種：有金錢收入的、無償的、自我實現的。有金錢收入的工作用來養家餬口，無償的工作用自己的專業技能幫人無償解決問題，自我實現的工作則是用來達成自己想成為什麼樣的人的憧憬。

愛大提議，雖然大部分的上班族都無法擅自離開有金錢收入的工作，但仍有變通的辦法。如果你目前的工作無法充分展現你的天賦，你可以靠無償的工作，來累積經驗值、打好口碑、拓展人脈，形成一個無形當中累積的資產。做自己真正想做的事，不一定要等到財富自由或某個里程碑，其實你現在就可以小步邁進開始做。

我從《財務自由實踐版》這本書曾經獲得啟發，投資理財談的資產配置，主要是為了要分散風險，這個道理也可以套用在人生和工作上面。這本書提到「多元化身分」的概念，在你的職業上，盡量嘗試不同的角色，甚至適發展副業，這個策略可以避免你的生活侷限在單一方向。

想像一下，當你擁有了多元的職業興趣，以及各種休閒興趣，你就可以將自尊和你關心的事物，投資到各種不同的領域（工作、商業、社交、人際、體育）。如果其中一個領域跌落至谷底，你也不致於完全陷入絕境，導致情緒崩潰。擁有正職之外的無償工作，在心靈平靜和自我實現方面會有額外的加分效果。
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９．#一人公司
普通人認為領多少薪水就做多少的事；內在原力者則認為，應該「把自己當成一家公司」來經營，為自己的人生負上完全的責任。愛大認為未來的職涯發展，必然趨向跨學科的混合，將有新型態的應用、產品、服務，我們要從自身的熱情往外拓展，成為自己的執行長、行銷長、技術長，逐漸擴大自己的能力範圍。一家公司的願景可以吸引人才，一個人的品格也扮演同樣效果。

愛大認為，善良的品格可以吸引志同道合的人，我們必須先讓自己保持優質的形象，才有機會左右逢源，擁有更多發揮影響力的機會。他強調道，大量閱讀，是最簡單不過的方式。如果你不知道將來要成為什麼樣的人，不妨透過大量閱讀去尋找，總有一本會觸動你心，找到自己心中嚮往的典範。

關於要如何「具體地」把自己當成一家公司經營呢？我大力推薦《一個人的獲利模式》這本書，作者們把經營公司在用的「商業模式圖」轉換成適合「個人」使用的模式，以淺顯易懂的步驟，教我們找到自己的核心價值、發掘資源、提供獨特價值，把自己打造成一個等同公司運作方式的商業體系。
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【後記：從內在做起】
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《內在原力》書中的舉例淺顯易懂，背後的道理值得細細咀嚼。從愛大的個人故事和人生閱歷中，處處都可以發現，一個人隨時都具有「修改自己人生演算法」的能力。舉凡工作上的能見度、專業領域獲得青睞、成為子女心目中的典範，這些足以影響別人的「外在影響力」，終究還是得從自己的「內在原力」先做起。

當一個人開始發揮他的內在原力，散發出來的影響力將逐漸發生，周遭的人脈也會開始活絡起來。如同愛大在書中引用《牧羊少年奇幻之旅》的一段話，撒冷老國王對即將出發尋找夢中寶藏的牧羊少年這麼說：「當你真心渴望某樣東西時，整個宇宙都會聯合起來幫助你。」

最後，這些心態上的重新設定之後，就像是建立起一個新的思考習慣，必須經常使用、重複使用。古希臘哲人亞里斯多德曾經說過：「我們的重複行為造就了我們，所以卓越不是一種行為，而是一種習慣。」從今天起，讓我們把內在原力當成自己思考的習慣。
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核廢監督專家：核安不能靠運氣，如何抵抗核能工業的環境不正義？（06/29/2021 the News Lens關鍵評論）

我們想讓你知道的是 : 美國看似先進，核工業卻習於侵害印地安人權利，壓迫底層、而政府則是管制失靈，而從美國的結構性問題反觀國內，類以的場景也在臺灣發生。

從鈾礦開採到高階核廢的處理，核工業集眾多環境不公義於一身。但核工業數十年來卻一再對外宣傳，最終處置高階核廢只是技術問題。近年來核工業更聲稱，先進反應爐的技術指日可待，唯有核能才能穩定供電，並因應迫切的氣候危機。

為了幫助民眾理解核電與氣候議題，綠色公民行動聯盟特別於2021年5月15日邀請美國反核運動的代表人物、超越核能（Beyond Nuclear）核廢監督專家凱文．坎普斯（Kevin Kamps）發表線上演講，探討北美核工業所造成的社會與環境壓迫以及環境運動者的持續抵抗，並以北美經驗說明核能為何無法減緩氣候危機。

坎普斯曾多次代表美國非營利組織與美國聯邦高層官員會面，包括能源部 、核能管理委員會和環境保護局。此外，他也就相關核能議題，教育國會辦公室官員和在聽證會作證。他曾於2010年1月於佛蒙特州眾議院與參議院的聯合聽證會上，就反應爐放射性洩漏的風險作證。幾週後，佛蒙特州參院遂以26票比4票的決定，關閉佛蒙特洋基核電廠（Vermont Yankee Nuclear Power Station）。此事也為反核運動寫下重要一頁。

坎普斯於演講中分析核能因應氣候變遷的能力、核燃料鍊不同階段所造成的社會、環環壓迫，乃至於軍工複合體在核工業所扮演的角色。

核電自顧不暇、又如何抗暖化？

綠色公民行動聯盟指出，今年8月台灣即將舉行「重啟核四」的公投，再加上513與517兩次停電事故，引發民眾關切能源議題。有人主張必須續建核四以避免日後發生類似事故。然而，核電需要三天才能達到滿載，是能力最差的救援投手，一旦發生故障，耗用的恢復時間不僅最長、更會造成整個供電系統極大的負擔。此外，核電在極端氣候漸成常態，一遇到酷寒或酷熱就自身難保，又如何能承擔減碳、抗暖化的任務？

關於核電能否因應氣候災害的研究汗牛充棟，坎普斯首先建議台灣聽眾可以先從美國史丹佛大學學者雅各森（Mark Jacobson）、洛文斯（Amory Lovins）、美國能源和環境研究所（the Institute for Energy and Environmental Research）主席馬凱賈尼（Arjun Makhijani）、該所首席科學家史密斯 （Brice Smith）與英國薩塞克斯大學（University of Sussex）學者索瓦庫爾（ Benjamin K. Sovacool ）等5名學者所發表的研究入手。這些研究明確顯示，核能無法解決氣候問題，再生能源方能減緩氣候危機。

坎普斯用以下幾個例子說明核電何以無法因應氣候危機。

2011年6月密蘇里河淹入內布拉斯加州的卡爾洪堡核電廠（The Fort Calhoun Nuclear Generating Station），業者竟僅僅以砂包阻擋洪水。當時廠內因火災使得冷卻系統失法電力。業者因該嚴重事故停機3年後，再於2016年永久關閉卡爾洪堡核電廠。

同樣的場景也在內布拉斯加州古柏核電廠（Cooper Nuclear Station）上演。密蘇里河於2011年氾濫時，業者為了省錢，僅以堆置沙包因應洪患。古柏核電廠所使用的馬克一型沸水反應爐與福島核災爐心熔燬的反應爐為同型設計。（奇異公司刻意設計用過燃料棒冷卻池緊臨反應爐壓力槽 。如此一來，業者在取出用過燃料棒置於冷卻池時，不僅移動距離最短，也最省錢。） 若核電廠不幸失去電力，發生核災，情況就會與福島核災如出一轍。

內布拉斯加州尚有其它與極端氣候相關的天災人禍。例如密蘇里河流域有諸多大小不一的水壩，一旦密蘇里河氾濫造成水壩潰堤，就會造成內陸海嘯，吞噬該州的核子設施。

核子設施不只難以因應海嘯、洪患、高溫、也無法抵禦嚴寒。2021年2月中旬暴風雪侵襲德州。當時德州的核電廠冷卻水系統結凍，業者為避免反應爐溫度持續升高導致爐心熔燬，因此被迫停機。

核工業的社會和環境壓迫

與台灣多數民眾的印象正好相反，北美核工業絕非進步的象徵，而是立基於社會和環境壓迫。

核電背後的政治絕對不該化約為技術問題，而核工業的壓迫要從核燃料鍊源頭看起：採礦。坎普斯認為，發展核工業的過程中，政府、業者迫害北美原住民的事件並非個案，而是層出不窮的常態。

早在1930年代，曼哈頓計畫尚未開始前，加拿大第一民族（First Nation）（即原住民族）就飽受礦業的輻射危害所苦。加拿大於1930年在西北地區大熊湖（Great Bear Lake）發現鈾礦，鐳港（Port Radium）是大熊湖東岸的一個重要礦區，業者僱用第一民族甸尼人（Dene）開採鐳礦，結果甸尼族曠工因受到輻射曝露病故，身後只留下了寡婦村。

在二戰後美國大量製造核武，鈾原料需求持續增加，也使得開採鈾礦的公衛後果如影隨形。

艾利特湖（Elliot Lake）位於加拿大安大略省，也是一個以湖泊命名的城市。該市於1950年代大規模開採鈾礦後，具有氡氣的鈾尾礦堆積如山。因採礦時酸性徑流污染土壤森林，亦使氡氣釋放到空氣中，造成礦工肺癌和環境浩劫。由於工人多為經濟弱勢的原住民， 所以坎普斯引述當地部落領袖觀點，指稱：「用金錢收買飢餓之人，何來道德可言？」

加拿大開採鈾曠壓迫社經弱勢群體的情況也持續至今。加拿大常年以來是世界上最大的鈾礦出口國，自發現鈾礦後，境內的薩斯喀徹溫省（Saskatchewan）、不列顛哥倫比亞省、西北地區都有鈾礦場，境內更有24座反應爐。

不只加拿大，核能、核武為同一燃料鍊和產業鍊，持續造成巨大壓迫也在美國上演。坎普斯分析， 美國官方認定原住民善良可欺之事早在1942年時見於官方記戴。美籍義大利物理學家費米（Enrico Fermi）是世界第一座核子反應爐芝加哥1號機（Chicago Pile-1）的製造者。該反應爐是曼哈頓計畫的一部分，首度於1942年12月2日產出鈾裂變連鎖反應。 當時曼哈頓計畫主事者以「發現新大陸 」比喻製造出全球首座反應爐的冷酷對話，已經預示了北美印地安人未來的命運。

「義大利航海家已經登陸新世界。」
「當地原住民如何？」
「非常友善。」

美國核工業迫害原住民族之事，從新墨西哥州教堂岩（the Church Rock）鈾礦廠災害可見一斑。該廠區於1979年7月16日發生放射性尾礦處理池決堤的洩漏，池內具有酸性、重金屬、硫酸鹽等質物的輻射污水不僅污染了地下水，更使得居住於普埃科河（Puerco River）下游的亞利桑那州納瓦霍族（Navajo Nation）牧民首當其衝，當地人平日灌溉、畜牧、飲用和賴以維生的河水成了輻射污水，卻從未獲得賠償。

1970年教堂岩鈾礦廠污染事件，與二戰期間輻射污染事件有著相近的模式。

坎普斯指陳，美國於1945年7月16日首次於新墨西哥州試爆原子彈，該次試爆是曼哈頓計畫的一部分，行動代號為三位一體（Trinity）。美軍在7月16日所試爆的原子彈與日本長崎原爆的原子彈同型。兩個不同年代的事件卻殊途同歸。1945年7月16日新墨西哥州核武試爆，輻射落塵下風處的印地安人與1979年7月16日受輻射廢水毒害的下游牧民，至今並未得到美國政府和核工業的賠償。

然而處於核武試爆、核武工廠、鈾礦場、鈾燃料廠等污染場址的核子落塵下風處或下游處的居民，並不僅止於新墨西哥州、亞利桑那州，美國境內尚有內華達州、華盛頓州、俄勒岡州 、猶他州、南卡羅來納州和愛達荷州等地的居民，分別曝露於核武和和核能燃料鍊不同階段的輻射污染。受害民眾除了美洲原住民，尚有經濟弱勢的美國民眾。

位於南卡羅來納州的西屋核燃料廠污染場址就是一例，廠區的鈾洩漏持續污染當地的土壤、地下水長達數十年，但核管會和西屋卻一再坐視污染發生。更有甚者，南卡羅來納州境內除了西屋鈾洩漏的災難尚有其他核子設施污染。聯邦政府早在1950年代就在該州建立薩凡納河基地（The Savannah River Site）生產核武所需要的核子材料。基地附近居民多為非裔美國人。

基地鄰近尚有液態核廢料棄置場、薩凡納河國家實驗室製造核武的氚設施、乃至於位於巴納韋爾（Barnwell）的低階核廢貯存場收受來自康乃狄克州和紐澤西州的核廢。而南卡羅來納州與與喬治亞州交界處，還有一座全美最大的沃格特爾核電廠（Vogtle Electric Generating Plant），廠內有4座機組。

核能、核武燃料鍊同出一源

坎普斯力陳，艾森豪於1953年所宣傳的「原子能和平用途 」根本是以核電掩飾核武的手法。首先，當年的反應爐是由美國海軍興建和營運，再者，美國在1970年代前只有少數反應爐真正用於發電，所以不論是開採鈾礦與發展軍事民生兩用的反應爐都是為了發展核武。

關於核能、核武同出一源之事，美國官方說得再清楚不過。莫尼茲（Ernest Moniz）曾於歐巴馬主政時期擔任能源部長。他近年明言，美國政府必須持續補貼核能產業，方能維持核武優勢。這種共生關係也說明了核工業為何會一再申請老舊機組延役，堅持要運作至80年、甚至於100年。

即使核電廠設備老舊、無法與再生能源競爭，核工業都因政府大方補貼，而有恃無恐。坎普斯直言，美國核工業向來能用錢買到最好的民主（The best democracy money can buy）。核工業者以6000萬美金賄賂俄亥俄州議會議長、議員，使得州議會為境內兩座危老反應爐通過10億美金的「紓困」計畫，而核工業買通州議會的作法也是該州有史以來最大的醜聞。

坎普斯相信，核工業產官一體的現象不是美國獨有，各國皆是如此，例如日本國會所公布的調查報告直指，福島核災是日本政府、東京電力公司與管制機關間的勾結、腐敗和犯罪（collusion, corruption, and criminality）所導致的人禍。所以反核運動就是抵抗體制的力量。

核電無法與社會、環境和平共存

美國原住民和非裔人口在核能與核武工業發展過程中首當其衝，但其他人口密集和水資源豐富的地區也同樣面臨輻射危害的威脅。例如鄰近紐約市的印地安角核電廠（Indian Point Energy Center）雖然已經在2021年4月30日關閉，但高階核廢乃持續污染地下水。

坎普斯表示，身為密西根人，他非常熟悉核子設施遍佈五大湖區、形成核子熱點的情況。目前核電廠、核燃料加工設施、核廢料處理乃至於鈾尾礦場址圍繞於休倫湖、密西根湖、伊利湖和安大略湖 。

五大湖所組成湖泊為全球面積最大的淡水水域。坎普斯憂慮，湖區四週遍佈核子設施，一旦遭遇天災、人禍，輻射危害影響所及會是地球表面21%的淡水和全美84%的淡水。

因坎普斯長年關注美加邊境五大湖區的核電和核廢議題，所以他曾代表美加環境團體，於加拿大核能安全委員會所辦的聽證會作證，說明核電和核廢的跨境影響。

川普雖然已經下台，但坎普斯對拜登政府所說的氣候承諾卻不表樂觀。目前拜登政府已任命新墨西哥州的勒瓜那普韋布洛（Laguna Pueblo）印地安女性哈蘭德（Debra Anne Haaland）擔任內政部長。哈蘭德深知，該州的傑克派爾（Jackpile）鈾礦區緊鄰當地部落所致的健康和環境危害。

坎普斯判斷，任命哈蘭德之事應與拜登政府的其他高層人事安排相互對照。例如拜登的氣候顧問麥卡錫（Gina McCarthy）於2013年至2017年間擔任歐巴馬政府環境保護局局長，卻坐視密西根州弗林特市（Flint）飲用水受到鉛污染的災難，傷害當地經濟弱勢的非裔美國民眾。

拜登政府高層也多與核工業、化石燃料業交好，如能源部長格蘭霍姆（Jennifer Granholm），這也呼應坎普斯先前所提的事實，抵抗美國核工業的過程會是個與體制對抗的漫長過程。

當日聽眾線上參與和提問相當踴躍。坎普斯在短講前多次表達想與聽眾交換意見，以下為他演講活動當日的答問記要。

問：美國意圖發展小型反應爐、比爾．蓋茲等人聲稱新一代反應爐更加安全、可當成暖化解方，講者的看法為何？

坎普斯答道：所謂的「新型反應爐」其實都是老舊設計。「新型反應爐」過去研發屢屢失敗，未來也是所費不貲、重蹈覆轍 。蓋茲的反應爐計畫並不是自己拿錢去投資，而是藉著核能和核武為同一個產業鍊，想方設法爭取美國能源部的補貼。

1979年三哩島核電廠發生核災時，反爐爐正是當年的新型設計（三哩島2號機於1978年12月30日運轉，1979年3月28日2號機發生部分爐心熔毁）。車諾比核災發生時，反應爐也是當時的新型設計。在福島第一核電廠發生爐心熔毁後，核管會不僅拒絕採取管制作為，更聲稱發生爐心熔毁的機率微乎其微。

此外，美國核管會允許小型反應爐省去安全設計以節省成本，想走捷徑只會使「新型反應爐」比更過往更危險。

問：台灣的核四廠已經是40年前的設計，在尚未完工階段封存至今，如果要啟用會有哪些風險？

坎普斯答道：台灣核四廠為40年前的舊設計，無法針對35年前車諾比核災、10年前福島核災所面臨的挑戰做出改善。美國田納西州瓦特斯巴核電廠（The Watts Bar Nuclear Plant）是個類似案例。兩座反應爐始建於1973年，2016年2號機才完工商轉，但之後卻多次停機。

此外，反應爐無論新、舊一樣無法解決核廢問題。新型反應爐更依賴以核燃料再處理技術分離鈾、鈽等核種，這類高危險的技術，不僅昂貴、高污染，更增加核武擴散的風險。

問：對台灣的核一、核二廠區核安有何建議？例如加強鋼板和水泥？對於核四位於斷層帶的看法？

核電廠坐落於斷層帶附近或斷層帶上本身就令人憂心，因為不論用任何技術強化廠區安全都無法阻止地震發生。

美國過去已有管制機關勾結業者的醜聞，如核管會的前身、原子能委員會（The United States Atomic Energy Commission）確知維吉尼亞州的北安娜核電廠（The North Anna Nuclear Generating Station ）就位於斷層帶，卻隱匿斷層帶事證，業者更企圖使核電廠延役運作至80年。
司法部原先想起訴原能會官員，但真要追究，只會使政府顏面掃地，所以事情就不了了之。

維吉尼亞州於2011年8月23日發生芮氏規模5.8地震，當時震央距離北安娜核電廠只有15英哩（約24公里）。地震卻已經造成核電廠冷卻系統損壞和冷卻池洩漏。這也顯示，美國核電廠常與核災擦身而過。福島核災的教訓就是：要確保核安絕不能只憑運氣。

問：上週看到美國漢福德核廢料貯存桶破裂外洩的新聞，請問講者可否說明為何會有外洩事故、影響為何？

坎普斯答道：位於華盛頓州漢福德基地（The Hanford site）的地下高階核廢料儲存槽已多次發生洩漏，目前該處有177個儲存槽 ，並放置了高達5000萬加倫的液狀高階核廢。

漢福德基地因曼哈頓計畫的需要於1943年啟用，並生產核子武器所需要的鈽，長崎原爆中美軍所使用的鈽就是在漢福德生產。漢福德不僅為全美污染最為嚴重的地區，更破壞了哥倫比亞河的生態環境。政府多次想要固化液態高階核廢，卻屢屢失敗，目前當地核廢大多是液態，雖然一部分核廢已固化，卻因美國高階處置設施付之闕如，使得核廢仍然留在當地，無法移出。

類似的情況，也在我先前提到的南卡羅來納州薩凡納河基地發生。能源部選擇在經濟弱勢的非裔美國社區，興建地下高階核廢料儲存槽，棄置核廢污泥，這使得當地居民賴以維生的薩凡納河不堪飲用。

反核運動每次的抵抗都與環境運動者和當地居民攜手合作，但是對手是軍事上、經濟上極為強勢的核武暨核能工業。而美國的能源部與核管會永遠只為核工業的利益服務，而非為民眾利益服務。

問：美國為何至今都沒有成功設立高階核廢料最終處置場？如果暫時找不到適合的場址，應如何處理與保存高階核廢料？

坎普斯答道：美國核工業所擁有的129座反應爐目前已累積高達10萬立方公噸的高階核廢，其中93座反應爐持續運作並製造高階核廢。能源部過去30年一直鎖定內華達州猶卡山（Yucca Mountain）為最終處置設施場址，但因選址欠缺科學依據，引發當地的印地安原住民西休休尼族（The Western Shoshone）挺身抵抗30年。過去全美超過1000個環境和團結組織加入西休休尼族的抗爭。為阻擋各地高階核廢運送至內華達州，沿途各州的人民也加入抗爭。

美國目前面臨核廢難題時，既不能永遠留存核廢於核電廠內，但又欠缺最終處置設施。我認為採3個步驟可以處理這個問題：

首先，以再生能源取代核電，停止繼續製造核廢。

其二，在沒建立最終地質處置設施前，先建立強化現場儲存（hardened on-site storage），這也是全美的環璄團體所提出的要求 。實際做法是使冷卻池回歸冷卻功能，非而核廢儲存池。經一定年限後，池內用過的燃料棒必須改以乾式儲存。

福島核災時4號機於4月11日發生火警事故，若當時冷卻池起火，日本政府就必須疏散5000萬人，而非疏散16.4萬人。日本首相菅直人承認，若真要疏散5000萬人，就相當於終結日本這個國家了。不過，美國的冷卻池用以儲存用過的燃料棒的密度還遠高於日本，一旦發生核災時，危害也會更為嚴重。

第三，美國必須建立一個符合科學與技術要求、環境正義的最終地質處置設施。該地質設施必須達成核廢應與生物圈安全隔離數百萬年要求，還要能因應極端氣候、恐攻的挑戰 。目前計算核能碳排時，從不計入數百萬年最終處置所涉及的高量碳足跡。這也使核電看似低碳，實則不然。

內華達州猶卡山設施若真用於最終處置，輻射洩漏問題遲早會發生。要想一勞永逸地解決高階核廢，就是不要使用核電。我的環境導師——五大湖非核聯盟（Coalition for a Nuclear Free Great Lakes）領導人奇根（Michael Keegan）指出，核廢就是詛咒後代長達萬年，所以應該停止製造核廢。

問：目前擁核人士希望以核能當成基載，解決氣候問題，請問是否可行？

坎普斯答道：洛文斯（Amory Lovins）指出，為了減緩氣候危機，我們必須以最少成本、最短時間內減去最多的碳，因此我們必須權衡碳、成本和時間等三個因素，方能評估氣候有效性，就也是每花費一美元時能多快減少多少碳排，而非只看碳排一項。

在同時衡量三項因素後，再比較核能和再生能源何者才是氣候解方，我們很快發現，投資核電不僅昂貴、耗時，更使有限資源無法投入用於符合氣候效益的再生能源選項，所以核能絕對不是解方。

問：各國民眾和政府針對日本政府決定排放「稀釋的」福島核電廠廢水入海，可以如何採取行動？

坎普斯答道： 排放核廢水入海就是以海洋為垃圾場，構成危害海洋罪（crimes against the ocean）。

核廢水入海侵害了洋流行經之處的所有人，核廢水含氚，氚是氫的同位素之一，因過濾不掉，排放「稀釋的」輻射廢水後會生物集中於食物鏈高層，既破壞海洋生態，也影響生物和人的分子細胞、組織、器官，造成癌症和先天缺陷。福島廢水中尚有如銫和鍶等放射性同位素，日本政府因無法處理，索性隱匿事實，直到消息曝光，難以再抵賴。

日本政府應有的做法就是儲存輻射廢水125年，直至氚對人體真正無害為止。

日本政府自欺欺人的作法與美國政府、核工業如出一轍。美國政府與核工業因無法處理漢福德輻射污泥，所以一概宣稱該場址的「污泥對人體無害」。日本漁業合作社聯合會多來強烈反對排放核廢水入海，中、韓政府、台、韓民間團體也強烈反對。我們必須繼續強化反對力道。

主辦方–綠色公民行動聯盟在演講最後總結表示，從坎普斯的分析，使我們警覺到美國看似先進，核工業卻習於侵害印地安人權利，壓迫底層、而政府則是管制失靈。

從美國的結構性問題反觀國內，類以的場景也在台灣發生，講者不僅提出了與美國官方論述大相逕庭的進步觀點，也使台灣民眾了解美國核工業加速氣候崩壞的情況十分盤根錯結。不論身處任何一任政府治下、20或21世紀，反核之路註定漫長艱辛，而北美最缺乏社會資源的原住民和底層挺身抵抗核工業的跨國壓迫、官資一體，這種不屈不撓的精神，當可為台灣各界帶來許多啟發。

（本文為2021年5月15日綠盟主辦【如何抵抗核工業的環境不正義？從美國環境運動談起】之講座紀錄）

完整內容請見：
https://www.thenewslens.com/article/152140

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【杜書伍：做事前，先找到你的GPS】
　
　　在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上，聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物，就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性，小時候就展露無遺。國中時，即使一個掃地前先洒水的動作，他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺，好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者，在《打造將才基因》一書中，他將職場的態度、信念及能力培養，透過自己的思考邏輯，以各種生動的比喻來拆解。
　
　　杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪，用他一貫的思考深度，將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」，精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
　
問：從CEO的角度來看，你覺得什麼是「會做事的員工」？他們通常有哪些特質或表現？
　
答：我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後，即使只有簡單的說明，他會去思考，把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工，是他會回過頭來，在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點，他能夠幫你想透後，連其他沒有講的部份也去弄清楚，然後再去做。
　
　　做的過程中，因為掌握住重點，判斷就很精準，成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後，發現不對，還會推翻主管最先的想法。在動手做之前，這個思考的過程很重要。
　
問：在做事情之前，如何進行這個思考的過程？有哪些要訣需要掌握？
　
答：不論主管或是員工，我認為都有「做事的姿勢」，要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
　
　　開創性（中高階）主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比較少時間放在上面，直接跳到動手做，其實，這個階段最重要。
　
　　實際做之前，還要建架構：這件事分成幾個部份？各部份間的關係是什麼？這件事和其他事情的關係是什麼？這些架構有了，就像人體骨骼，知道哪邊是手、哪邊是腳，把架構圖畫出來之後，腦筋非常清楚。最後才是長筋肉，從每個步驟發展出細節或運作的方法。
　
　　能這樣做，就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情，馬上跳到長筋肉的階段，結果抓不住精髓，許多需要判斷的地方就會出問題。

不同位置的3種做事姿態
　
問：可以舉你實際帶人時發生的例子？
　
答：比如，我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要？
　
　　當然是提升效率重要，一定要先釐清，否則末端執行時，就變成不斷在節約成本，把所有預算都砍掉，砍到最後沒有效率。
　
　　當然，我們說節約成本時，通常不會再多說「不要損失效率」，但懂得思考精髓的員工，會再想到後面這句話；沒有想的，就會為了節約成本而讓所有效率完蛋，這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚，沒講就不會做，那當主管的就很慘了。
　
問：這套「做事的姿勢」，對於非主管的工作者，如何應用在自己日常的工作上？
　
答：不同的角色，也有不同「做事的姿勢」，這是個系統性的概念。擔任開創性（中高階）主管負責無中生有，掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性（基層）主管，因為東西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「學習精髓」、「掌握架構」，帶著人家不斷去做，去「改善筋肉」。執行性的人員（基層員工），則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
　
　　裡面運作的每個過程，都需要判斷，判斷的依據就是「精髓」。要去思考，我現在是在架構中的哪個角色？做這件事情的目的與精神是什麼？這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS（衛星定位系統），有GPS才知道自己在哪裡，不然就迷路了，方向錯，決策或做法一定會錯。
　
問：為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢？你觀察到部屬在做事上的哪些現象？
　
答：我年輕時看到太多例子。跟部屬講了，他就蹦蹦蹦去做，做回來不是我講的，我再說：「我不是這樣講嗎？」他才說：「喔！對喔！」那時才想起來。當初跟他講的時候記得，但一轉身就忘掉，碰到這樣的部屬，很認真，可是沒做對事情，真的會氣死！
　
　　後來我就不斷拆解，為什麼會發生這種事？因為我跟他講的時間很短，一轉身就忘，第1，是在他腦海中停留的時間很短，印象不夠深；第2，是他只想著趕快去做，一面做一面想，加上之前記憶不夠深，所以很快就忘了。
　
　　發現這個現象後，我就變得花比較多時間在前面跟部屬談，先想清楚，還不要做，最好他能把精神與目的複述一遍，再下去做。幾次下來，學習能力強的，就會改變做事的習慣。
　
　　想清楚再做，就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨，東西放哪裡，老闆很清楚，客人想買什麼，老闆找得到，客人找不到，樣樣事情要依賴老闆在，要買什麼東西老闆拿給你；便利商店進貨很麻煩，要貼標籤、分類、上架，花很多前置作業時間，但後面就輕鬆，只要有貨，多少客人都沒關係，客人自己去拿，一個人在櫃臺結帳就好。
　
　　到底時間該省在哪裡？是省在前面，然後在後面花更多時間、人力去做，還是相反？這是改變我們做事習慣的方法，只要在前面多花一些時間，後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
　
利用月報，觸動員工思考習慣
　
問：這樣的能力，該如何培養？是個人特質還是可以透過組織建立？
　
答：最基礎的，還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子，不想積極任事，那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法，是可以用方法去養成對的習慣。
　
　　聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考，比如每個人都要做月報。月報不是只有形式，而是要有要求與規範，主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋，這樣，至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次，這就是一個系統。
　
　　另外，工作可以切割成哪幾個部份？KPI（關鍵績效指標）是什麼？如何去統計與分析？這是結構。我們透過月報制度，訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
　
　　通常月報不會到了月底才開始準備，那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程，慢慢的就會掌握住架構，每天做事時會去思考，讓思考的頻率增加。有了結構後，思考的效益也會比較好。
　
　　交完月報，主管會再問問題。比如這個數字代表什麼？為什麼是這樣？如果沒準備，就答不出來。這樣的過程，主管也同樣在引導員工思考。
　
問：晉升主管時，會針對思考能力做考核嗎？
　
答：沒錯。我們一層一層的升職，都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候，升職是以這個為基礎，因為這5種能力是所有能力的根源。
　
問：絕大多數工作都必須透過合作來完成，有時候事情做不好，原因是跟其他部門溝通不良，或爭取不到支持，你怎麼看這種「軟實力」的重要性？
　
答：要與別人合作，先要彼此談清楚，確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣，假設對方什麼都知道，趕快開始做，這就慘了。兩人一起做，你要往東、我要往西，這就有得吵，結果變成兩人前進不了，一直argue（爭論）。
　
　　在合作之前，還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程，彼此討論清楚，後面邊做還要邊identify（確認）有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了，跟精神與目的好像有衝突，經過提醒，彼此往往不用argue得面紅耳赤，就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌，作者李欣岳)
　
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
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2.努力，但不要用蠻力!
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3.主管只說不教，就不配做主管
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