▸烏來網美瀑布餐廳◂瀑布3號
這間餐廳早在好久之前就在IG上被芯睿媽發現並收藏在口袋清單裡💌
趁這次51連假,帶芯睿遠離人群,來烏來看瀑布「森」呼吸,順道造訪這間被芯睿媽收藏已久網美餐廳
[地理位置]
瀑布3號餐廳就位在烏來瀑布街上,你可以直接開車到附近停車場,也可先把車子停在烏來老街附近,再搭乘「烏來台車」到「瀑布站」,步行大概2分鐘便可抵達。
這裡除了壯闊的烏來瀑布和網美餐廳,雲仙纜車、酋長文化村也在附近,若時間充足可以一同遊覽喔
[餐廳介紹]
瀑布3號餐廳一共有三層樓的用餐空間
▸ 1樓為最熱門的露天座位區,可以享受戶外好空氣,芬多精無限暢飲,享受山環水繞在瀑布旁用餐的特別體驗
瀑布前的沙發區就是IG熱門打卡景點!這裡是專門供人拍照的公共區域,並非用餐區唷
▸ B1則有一大片舒服的落地玻璃窗設計,窗外瀑布同樣一覽無遺!所以若一樓客滿也不用灰心,在地下室用餐依然可以享受烏來瀑布無敵美景。
搶不到一樓的沙發區沒關係,走到B1步出小露台,同樣也能拍到整座瀑布
▸B2主要設計成兒童遊戲區,有夢幻球池、溜滑梯、可愛的搖搖馬和扮家家酒小廚房,還有親子閱覽區。建議有帶小孩的爸媽們「最後再下去」!因為一但下去就再也上不來了⋯⋯下去前請務必深思熟慮再行動🤣🤣🤣
[消費介紹]
想近距離享受美景必須付出代價,瀑布3號的消費偏高,低消為「每人一杯飲料」,且畢竟這也算是間親子餐廳吧! 因此「2歲以上」的小朋友也算低消。不過好處是這裡不收服務費,也沒有規定用餐時間~獨攬瀑布美景和完善的親子活動空間,這些附加價值遠高於餐點價格,所以儘管貴,還算可以接受的
此外,餐廳為了避免客人搶座一樓而頻繁更換座位帶來的麻煩和爭議,餐廳規定「一旦坐定位便不可再更換座位」,但持點餐號碼牌便可前往各樓層拍照
[整體評價]
芯睿和媽咪昨天去的時候已過了用餐時間,因此只能點飲料和炸物、甜點類。3人點了兩杯飲料、一份兒童餐(濃湯+麵包)一共花了540元,價格真的很不便宜!
但可以讓媽媽爽拍網美照,又有遊戲空間能讓芯睿盡情放電,整體來說算CP值很高的景觀親子餐廳
📍新北烏來|瀑布3號
▸地址:新北市烏來區瀑布街3號
▸營業時間:週一11:00-18:00、週二~五10:00-18:00、週六日9:00-19:00
▸粉專: 瀑布3号
▸交通方式:捷運「新店站」轉公車 849 (台北-烏來)至「烏來站」下車,步行至烏來老街往瀑布的方向走20分鐘,或搭乘烏來台車到「瀑布站」下車步行2分鐘
▸停車:附近停車場
▸低消:2歲以上低消為1杯飲料,不另收服務費
▸注意事項:就坐後不能更換座位,離座拍照需出示點餐號碼牌,無限制用餐時間,遊戲區開放至17:30
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臨時起意說要來去逛碧潭,訂到一間蠻平價的和昇帝景飯店(以前叫做麗景四季),週六行政房約2,500,在我常逛的A訂房網評價不算差(7.5左右),裝潢頗有歐洲古典風格(聯想到大直的首都),但也看得出來有歷史了,行政房的空間寬闊是優點,但是房內的氣味明顯不清新,有點兒悶悶以及霉味之感,空調開久了以後空氣會好些,這次訂的是兩小床房型,床的質感還可以,晚上睡得算安穩,總之內部稍嫌老舊但看上去還可以接受,比較不滿意的是按摩浴缸,整個是壞的不會動,盥洗用品和電視頻道也沒什麼誠意可言,這些瑕疵不要太在意的話,價格就是ok的。
傍晚出門遊碧潭踩天鵝船,旁邊那一排是景觀餐廳,夜晚營造出來的燈光氛圍也不錯,讓人十分放鬆~😊
http://thudadai.pixnet.net/blog/post/67672470
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【無印良品 的創業歷程 (二)】
上一篇說到無印神話的創造以及衰敗,市場上瀰漫著「無印良品要完蛋了!」的預期,而在2001年,無印良品最慘澹的這一時期,臨危授命的總經理松井忠三,大刀闊斧的改革無印良品所有的制度,也成為拯救無印良品的男人。今天就來看看他是怎麼力挽狂瀾,將無印良品從谷底帶回巔峰吧!
網頁好讀版 ➡️ http://bit.ly/2k8IQAH
松井忠三在自己寫的關於經營無印良品的書中提到,當時有一位日本首席股市分析師對他說:「松井先生,目前面臨這麼大的困境,連鎖企業起死回生應該是沒有什麼希望了,但是還是要請松井先生加油。」他在這樣的時機點接下這間公司,將無印良品衰敗的問題歸結於三個主要原因:
■ 「怕缺貨」的心理盲點
當新商品推出時,生產150件商品可以賣出100件,而對於新商品的憧憬,讓他們害怕缺貨,因此為了達到100件的業績目標,他們會生產150件,但是如果銷售狀況不如預期,只賣了原先的70%,就會有超過一半的商品變成庫存,問題就出現了。
直覺來說,我們會認為那就不要進那麼多貨就好了。但情況通常會是:
A:「缺貨了!怎麼辦?」
B:「趕快叫後台再多生產一點。」
A:「但是如果賣不出去,庫存太多呢?」
B:「先生產再說拉!庫存的問題之後再來解決。」
人們對於「眼前直接可見的問題」,直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」,也因此大量商品的庫存越來越多,造成無印良品倉儲成本的提高。
■ 沒有標準化的制度
松井在調查後發現,傑出的銷售人員其實會自己製作表單,來管理產品的銷售資訊,這些資訊會累積成個人的智慧,即使公司有制式的表單他們也不願意使用,採購人員也是一樣,這種做法雖然對於個人而言可以增加效率,但是一旦這個人離開崗位,他留下的資料便相當難以使用,溝通上也容易出現問題。
另外就是展店的問題,松井發現當時開店判斷的基準非常模糊,沒有定量化的評判,開十家新店,可能只有兩家店能達到目標獲利,說直接一點,開店基本上靠的都是直覺,沒有一套標準的評價系統。
■ 業務標準化
如同上面所提到,員工會依自己習慣的方式工作,因此對於新進人員就必須手把手的指導,而且一旦換了崗位,工作效率就會大幅降低,而上一篇也提到無印良品展店太快所產生的問題,經驗不足的員工被指派為店長,在沒有完整的訓練系統下,很難達到公司所設定的業績目標,也導致分店一間接一間的倒閉。
👉 科學化的解決方案
這些問題在無印良品擴大之後也一一浮現且越演越烈,也導致無印良品走向虧損,對此,松井忠三針對每個問題開始了一項項的改革:
■ 燃燒吧!庫存們
根據2001年無印良品的統計,當時倉庫的庫存累積到高達100億日圓的商品,面對滿倉的庫存,松井忠三直接宣布:「把這100億日圓的庫存全部燒掉!」,而且他要求廠商以及部分員工到場觀看商品被燒毀的過程,目的就是讓大家了解:如果不改變,就只有這種結果。
而為了解決未來的庫存問題,在實施的新制度中將所有紀錄量化,商品在推出3星期後必須立即確認銷售狀況:假如賣超過預期的三成,就增產;否則就變更設計,把剩餘材料用掉,讓生產過剩的情況不再出現。
■ 量化開店標準
改善了庫存之後就是展店的問題了,松井了解必須用有根據的科學方法來評價開店的決策,因此制定了25項開店的調查內容,如開店城市的平均消費收入指數是多少?城市平均消費收入指數是否和商店的營業狀況成正比關係?用來確定開店的時機以及地點是否合適。在建立這樣定量化的標準之後,結果非常明顯,導入標準的新店的成功率達到了 90% 以上,開 10 家店,9 家店會獲利。
■ 員工手冊
松井在他的書中說到自己對於無印良品最大的貢獻,便是那本員工手冊,他說:「在我看來,手冊應該是經常更新的,因為這個時代在變化,我們的手冊、我們的指導都應該不斷地變化。而且每一天發生的現場實際的事情只有現場的人能把握,所以我建立一個線上的平台,讓大家可以對現場的信息進行收集,也在內部進行公開,認為好的建議我都會採納進去。」,無印良品所有一線員工,都可以透過內部網站,向公司提出他的見解,然後由公司總部確認,之後馬上就把這個東西編寫到最新的手冊裡面,同時要求公司的工作流程做相應的改變。這本2000多頁的員工手冊對每個崗位做出標準化的業務流程,也讓員工更有效率。
針對每個問題都提出解決方案,並且重整了無印良品的整個生產過程,松井忠三逆轉了所有人的預期,無印良品的獲利再2002年開始回升,2005年甚至突破了1999年的水準,順利的將無印良品從深淵中拉回巔峰!
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