關於 有機轉型期定義 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

#天下專欄 #迪士尼帝國 #絕地大反攻

很多人說疫情加速轉型，但一年半來，事實是大大小小企業們努力嘗試，多數卻只能減緩衰退，很少能真的建造出再成長所需的二號引擎。

原因很容易解釋，新經濟發展二、三十年，從大平台到各細分垂直，Apple、Amazon、Google、Facebook 等在內的領域霸主們早已兵強馬壯、各據山頭。如今突入叢林的小白兔，不但難與其競爭，往往還得倒過來繳租稅給他們。

因此少數成功案例，就值得我們關注、學習。放眼全球，這兩年最令人讚嘆的轉型故事，莫過於由迪士尼擔綱的絕地大反攻。

時序回到疫情打擊最猛烈的 2020 年第二季，三分之一收入來自主題樂園的迪士尼，繳出了營收年減 42%、淨利率為負 40%、單季大賠 47.2 億美金的慘烈成績，是過去 19 年來，首次出現營業損失。況且，若不是 NBA、MLB 等職業聯盟因為停賽，延遲向其下的 ESPN 收取授權金，狀況還會更慘。

迪士尼股價也對應從 2019 年的 151 元高點一路跌到 85 元，讓市值從 2,700 億美金縮水到 1,690 億美金。在疫情還看不到終點的當時，大家都在懷疑曾經所向披靡的迪士尼帝國，是否從此一蹶不振。

令人玩味的是，也就在那之前不久、2020 年 2 月時，擔任迪士尼執行長長達 14 年，期間帶領該公司完成皮克斯、漫威、盧卡斯影業等重大併購，以及開張香港、上海等主題樂園，讓市值成長高達 3.4 倍的英雄 Bob Iger 才剛毅然退休，換上大家不熟悉的 Bob Chapek，大敵當前卻是由新手掌舵，更讓大家不安。

但事實證明，27 年迪士尼經驗的 Chapek，是位有極高智慧的十倍勝領導人，在最壞的時間接手，卻把疫情這個厄運事件，化為恐龍轉身酷斯拉最大的動力來源。

汲取他在 2014 年帶領迪士尼推出 Imagicademy 系列 App，把旗下受歡迎的米老鼠等 IP 數位化，以寓教於樂方式服務兒童的成功經驗，Chapek 決定重壓 Disney+ 串流平台，做為轉型的旗艦。

但在全球 OTT 產業，已經有訂戶數高達 2 億的 Netflix，身為訂戶規模僅為其六分之一的後進者，迪士尼必須有壯士斷腕的決心。

首先是投入自身數十年積累下來的 IP 優勢，把迪士尼、皮克斯、漫威、盧卡斯、星空等子品牌旗下的超強片庫，高達數千集戲劇與數百部電影，全部收納到 Disney+，確保在內容數量與選擇豐富度。

接著再利用既有 IP 中受歡迎的角色，延伸創作像是漫威宇宙的《汪達與幻視》、《洛基》、《獵鷹與酷寒戰士》，以及星戰系列的《曼達洛人》等影集。並且趁院線受疫情而停滯的同時，把如《黑寡婦》、《時尚惡女：庫伊拉》、《路卡的夏天》等強片在 Disney+ 同步上映。這些做法讓 Disney+ 能快速接收所有子品牌的觀眾基礎，無需重新找尋受眾。

有了超強內容，迪士尼同時在 Disney+ 平台功能與定價上，展現出顛覆 Netflix 的決心。

當對手只在高級版產品提供超高畫質、支援 4 裝置同時觀看等功能，Disney+ 直接把這些選項變成標配，同時間，還把使用者數量、可下載內容的裝置數都大幅升級。

內容與功能拉齊、超越後，Disney+ 卻在價格上選擇破壞，單月訂閱價只有 Netflix 高級方案的 5 折，相當於其入門版價位。

這些作為，大多都會犧牲短期獲利，但為求長期轉型非成功不可，迪士尼在 Chapek 帶領下，全力用整齊和諧的步伐，執行了這個大膽而目標明確的策略。

把性價比拉到如此高的結果，Disney+ 果然大受市場歡迎。在過去一年半展開驚奇的訂戶成長之旅，到 2021 年 7 月的最新數字，已經達到 1.2 億，年增高達 102%。同時間，Netflix 的訂戶成長則大幅放緩，從去年第二季的年增 27.3%，下滑到今年第二季的僅 8.4%。

到此為止，雙方的用戶數差距從六倍縮小到 45%，換言之，在未來一、兩年內，迪士尼有機會後來居上，奪走全球 OTT 霸主寶座。

在 Disney+ 發功下，迪士尼最近一季對消費者直售部門的營收年成長 57%，再加上疫情降溫，集團整體營收、獲利已回到去年第一季疫情前的水準。股價當然大受激勵，在早先寫下 203 元新高，之後保持在 170 元以上。市值則重新超越 Netflix，達到 3,300 億美金。

結論是，迪士尼的案例告訴我們，要成功轉型，領導者必須擁有高度的智慧與決心，能夠基於既有優勢，定義明確的轉型目標，並且要有適度犧牲原有事業與短期獲利，成就新事業長期發展的勇氣。

⭐️sMeet上市 智聯服務搶攻資通訊技術系統整合的商機

2021年疫情出乎預期未能休止，也使得在家工作、遠距教學與電競娛樂等需求不墜，推升PC相關的產業動能，宏碁集團交出一張亮麗的成績單，此次專訪宏碁集團創辦人/智榮基金會董事長施振榮先生，以及智聯服務(Acer Synergy Tech)韓政達總經理，探詢以資通訊技術為主的系統整合商業模式，同時提供客戶在空間場域運用的建置實力。

智聯服務成立於2017年，前身是宏碁的新竹分公司，長期深耕台灣半導體產業客戶，是宏碁集團組織的第三波改造的關鍵要角之一，並於2020年底完成上櫃掛牌，登上台灣資本市場的舞台，其所看到的市場在於企業積極推動數位轉型以及跨領域合作的風潮方興未艾之際，對於網路建置、維運和IT服務的需求正排山倒海而來，大多數的企業要培養足夠的資訊人才實在力有未逮，因此讓系統整合外包服務商找到重要的利基，智聯的出線呈現以資通訊技術為核心的專業系統整合公司正開始嶄露頭角，也成功創造出自身的價值。

2020年也是COVID-19(新冠肺炎)疫情全球肆虐的開端，居家上班所推動的視訊會議系統成為各方角逐的重點市場，考量到資訊安全與長期營運成本的要求，宏碁集團投注資源走入內部自行開發的道路，sMeet的視訊會議系統於焉誕生，施振榮受訪時特別強調sMeet的「s」就是指Security，安全性是視訊會議系統最重要的考量，他從系統開始研發時就一直參與實際的測試，這段期間由他主持的多項會議更幾乎是天天使用sMeet，一直到產品經一年多的完整測試後，終於決定2021年要正式上市。

打造「巨架構微服務」的整合平台

施振榮探究國內軟體產業的發展，認為軟體公司要擺脫小打小鬧的格局，一定要走向國際市場，做B2B的生意模式是台灣產業界的基本宿命，因為台灣本地消費市場規模太小，軟體的成功要能夠容易複製以造成數量上的取勝，他所看重的是sMeet做為資通訊基礎架構的水平整合平台的商機，隨著多樣化的智慧型應用的大量開發與創造，搭配台灣的硬體優勢相輔相成，打造出「巨架構微服務」的整合平台，這個商機值得台灣廠商好好珍惜。

宏碁集團歷經要「分」才會拚的階段，在1990年代，集團內的大型硬體製造子公司分拆獨立，各自努力於品牌與製造的國際競爭與征途上，但是今天需要回頭來看所謂要「合」才能贏的機會，過去電子製造與代工的利潤捉襟見肘只有3~4%，今天透過軟體系統的整合後，他認為新型態的軟硬體系統整合的商機浮現，拜少量多樣化的趨勢之賜，勢必推升軟體所驅動的資通訊系統整合的獲利模式。

以施振榮的角度來看，集團內的戰將們要從各司其職與各擅勝場的角色上，一起揪團打國際盃，這才可以看到成功的契機，他提出「新微笑曲線」的概念，即是跨領域合作，共創價值，而軟體做為資通訊系統整合的平台正充滿著新的商機，以下是他的趨勢專訪。

Q1：您如何看待台灣科技產業進入軟體的挑戰？台灣的軟體公司要如何經營才能成功？

施：說到台灣軟體產業的挑戰，軟體的成功的關鍵是要憑藉著規模與數量的加乘效益與實力，我在80年代擔任台北巿電腦公會理事長時，台灣的軟體產業隨著電腦硬體設備進入台灣時就已經起步，早期的軟體公司是以軟體系統整合(SI)的概念為主，起步時與當年的硬體產業所面對的挑戰不相上下，但是因一直無法發揮數量與規模上的效益，所以營運比較辛苦，如同當年全球最大的軟體服務公司為例，也是異常艱辛；就我的觀察，當年以軟體廠商來做系統整合為主的服務，比不上以硬體為主的系統整合商來的吃香，但是今天有機會看到翻轉的契機了。

軟體成功的兩大推力是規模與國際化的能力

鑒於軟體產業的辛苦，早期我在1990年代的初期任台北市電腦公會的理事時，因為重視軟體的潛力發展，所以特別在電腦展中提供免費的攤位給軟體公司來參展，做為一種軟體產品展示與國際化的推展，那時候很清楚的知道，台灣市場不夠大，客觀條件不足，軟體要能夠成功有兩大關鍵的力量，首先需要借助電腦硬體的規模經濟，再者就是讓軟體能國際化的兩個主要的推動力量，目前在台灣幾個重要的軟體廠商的成功經驗，也看到初期採用與PC一起搭售組合(Bundle)的策略提供成功的關鍵，大批量與消費者重複使用的經驗，促成軟體成功的機制。

我認為電腦的硬體系統是一個載具的概念，台灣因為硬體製造的實力堅強而容易進入國際領域競爭，國際級的軟體巨擘實力強勁，但是一談到硬體的載具，那一定會找台灣來合作，所以我們的軟體企業除非在某些特定領域，否則一般都會避開硬碰硬的對決競爭，因此宏碁選的軟體發展策略是不去妨礙硬體生意的發展實力，而是找到可以展現整合硬體優勢的軟體商機，這個新領域中我看到台灣進入的強項在於工程師技術與台灣健保醫療系統所帶來的優勢。

展望未來，面對國際分工與趨於複雜化的現實，為了掌握未來的機會，一個具備彈性功能、成本優勢，以服務為導向的生意模式，加上探索智慧醫療、智慧農業、智慧製造，以及智慧城鄉等應用，我預測獲利三成、四成的新事業體會快速應運而生。

Q2：今天宏碁如何在軟體市場上找到發展的契機？

施：宏碁的轉型過程中，我們認為諸如sMeet等軟體的發展機會，首先就是先制定出廣泛(Universal)的產品規格，可以藉由大小通吃與兼容並蓄的產品規劃能力，做出能與最多的硬體相搭配，我從2013年重回宏碁的時候，就推動宏碁大舉朝向通訊與智慧醫療兩大主流的方向來推動宏碁務實的市場發展轉型，當中智慧醫療靠的是跨領域的整合，而通訊則是靠軟體整合。

通訊與智慧醫療市場是宏碁所看到的美好未來

首先，通訊系統與軟體息息相關，舉凡主流的數位交換機與VOIP等系統都是用電腦與軟體所搭建而成，今天用軟體來定義一切是電腦產業的大勢所趨，過去以類比訊號為主的PBX系統承受從電腦與整合軟體所帶來的強大市場壓力，智聯的sMeet是先整合視訊的功能，接續也會將語音訊號加以整合在內，這也是為了進入通訊系統的起手式，所以宏碁朝下一世代的通訊系統發展是早已經確定。

sMeet視訊會議軟體的最佳賣點就是安全性的要求，兼具使用雲架構(Cloud Based)或內部部署(On-Premise)的架構來滿足不同的安全性的需求，這也整合宏碁過去發展BYOC自建雲服務的寶貴經驗，不斷探索使用筆記型電腦等級的系統來搭建一個私有雲系統的可能，分散式網路還是有小而美的實用性上的好處，再者，sMeet使用上也兼顧企業內部高敏感性機密的視訊會議需求，以及同仁商務差旅在外的視訊會議方便性之需，所以我的sMeet提供兩種不同的雲端網路的配置，來提供我做到隨時隨地參與視訊會議，也可以在緊密安全性下進行企業內的重要會議。

Q3：您如何看待sMeet所打造的商業模式的變革？

施：宏碁集團在陳俊聖執行長上任後積極轉型，針對旗下各主要事業做了較為明顯的區分，希望商用市場能夠靠著旗下各個小虎分進合擊，組成了以商用布局為主的宏碁聯合艦隊之姿，透過產業下游的系統整合服務，將上游的品牌產品也一起打進終端應用的客戶群，這也是智聯目前正積極努力的方向。

開放sMeet的API模組 搭建新的產業合作的模式

這個專訪的第二部份是聚焦於sMeet的產品與市場的推廣動態。以下是智聯服務韓政達總經理的觀點。

Q4：請韓總經理說明一下sMeet的產品特點。

韓：sMeet是一個後疫情時代的產品，需要慎密的商業模式以滿足遠距應用的需求，由於市面上視訊會議軟體競爭非常劇烈，sMeet在產品面需要具備後發先至的優點，最主要的利基點就是善用雲架構打造三個產品的優勢，第一，資訊安全的優勢，因為使用宏碁BYOC的私有雲技術，兼顧頻寬與資訊加密的優勢，讓企業保持高度的資安防護的能力，而且在架構上的成本非常具有優勢，降低導入成本。

第二，4K高畫質影像品質，拜私有雲技術之賜，充足的頻寬可以讓企業內視訊會議使用4K解析度影像品質，大幅提高與會者的使用者體驗，第三，容易使用，在PC上善用以瀏覽器為主的方便性，雖然手機仍需要App下載，但是整個使用介面簡單明瞭，無需訓練課程就可以使用。

為了打造更多的使用範例，針對疫情肆虐下的日常，目前sMeet團隊為台灣上市櫃公司打造董事會專屬sMeet視訊會議系統，而且完全依照證管會的法規要求所設計的專屬應用，再者，從大量的sMeet場域實地測試的經驗中，目前已經有許多新的使用範例正在運行，相關的應用也有更多的產業殷切的探詢，尋思為了讓sMeet能夠成為更多重要應用的關鍵溝通工具，目前已經著手制定彈性sMeet的API軟體模組，整合到不同專業系統中，讓更多的產業可以從中得到最大的效益，搭建新的產業合作的模式，強化以服務為導向的企業文化的貫徹。

Q5：請韓總經理說明一下sMeet的市場發展動態與上市的計畫。

韓：智聯是宏碁集團的新群龍計劃的一個企業內部創業的成果，雖然現在資本額不大，但是在宏碁集團的大家庭下，分享宏碁集團的重要的資產，也就是Acer的品牌價值，以及集團下的重要的人脈與人才的資源，以我親身經歷而言，於2021年初，智聯參與競標一個北歐國家的漁業公司的業務案，由於充分獲得Acer歐洲辦公室的協助，迅速解決問題，讓我們一舉打敗日本電信巨擘的競爭者，做到小蝦米打敗大鯨魚的致勝成果，取得成功。

有了這個初試啼聲的成功之後，我們積極利用sMeet的API來進行產業界的垂直整合應用的發展，目前瞄準包括銀行的線上開戶系統，甚至是大專院校或專業訓練單位的線上教學系統等新的嘗試，都讓sMeet在新興應用上創造商機，在國際市場上，透過宏碁集團在當地公司地協助，持續串連集團優勢資源，瞄準重要的營收貢獻產業，目前智聯是sMeet全球代理商，負責行銷與提供在地化服務的任務，目前已經在美國設立子公司，並陸續在北美各州成立區域型辦公室，並期盼進一步朝向一家國際服務公司前進，把好的人才推向全世界，走向全球。

創新工場和BCG諮詢合作的「+AI改造者」系列：創新工場投資的Insilico Medicine，看AI新藥研發平臺如何賦能傳統藥企，一起進行“AI＋生命科學”的顛覆式創新！

改造者系列：AI醫藥的下一站是長壽 -- 本文来自BCG微信公眾號，經授權轉載。

近期，創新工場聯合BCG波士頓咨詢旗下亨德森智庫，推出「AI融合產業：『改造者』如何促進AI普惠」系列研究。人工智能在中國大陸有著明確的落地應用場景，大量的AI企業活躍於這些垂直場景中，我們定義這些企業為「改造者」。「改造者」通過傳授其AI技術和垂直行業理解，極大地打破了傳統企業應用AI的瓶頸。

作為擅於趨勢前瞻的TechVC，創新工場長期看好AI領域，深入佈局，至今已經投出了7只AI獨角獸。在系列研究中，我們采訪了數家創新系AI企業，通過這些「改造者」的視角，探究傳統企業擁抱AI的範式與路徑。

創新工場投資的英矽智能（Insilico Medicine）是一家由人工智能驅動的全球領先生物技術公司，通過發明和迭代人工智能藥物研發平臺，變革創新藥物和療法的發現方式。

英矽智能的AI藥物研發平臺已經證明了自己的能力：在今年2月和8月，半年的時間內，先後公佈了兩種臨床前候選藥物，分別用於治療特發性肺纖維化和腎臟纖維化。

在采訪中，英矽智能創始人兼首席執行官Alex Zhavoronkov博士表示，AI醫藥企業的下一個重要問題將是如何更好地理解生物學和跨物種生物學，長壽業或者抗衰老技術將會是未來的方向。以下：

■系列導讀

本系列由BCG亨德森智庫與創新工場董事長兼首席執行官李開復博士帶領的創新工場團隊共同推出，圍繞「AI融合產業：『改造者』1如何促進AI普惠」的課題，我們致力於探究傳統企業在應用AI過程中的關鍵要素與合作夥伴，以及傳統企業擁抱AI的範式與路徑。

AI製藥領域於2014年左右興起，在2018—2020年間全面爆發。AI能夠快速識別大量樣本中的客觀規律，加速尋找和測試潛在靶點的過程。「有了AI，我們50個人可以做到的事情，比得上一個典型的製藥公司5000人所做的事情」，英矽智能創始人Alex Zhavoronkov在「未來呼嘯而來」一書中如是分享。2

1 「改造者」 通過傳授其AI技術和垂直行業理解，極大地打破了傳統企業應用AI的瓶頸，充當產業中傳統企業應用AI的橋樑。「改造者」包括AI企業與成功轉型AI的傳統企業。
2「未來呼嘯而來」，彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）和史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）著。

■本期受訪嘉賓：Alex Zhavoronkov

英矽智能（Insilico Medicine）是一家由人工智能驅動的全球領先生物技術公司，通過發明和迭代人工智能藥物研發平臺，變革創新藥物和療法的發現方式，加速研發進程，為癌症、纖維化、抗感染、免疫和抗衰老等未被滿足的臨床治療需求提供創新的藥物和療法方案。

Alex Zhavoronkov是英矽智能的創始人兼首席執行官。他擁有皇后大學學士學位，約翰·霍普金斯大學生物技術碩士學位，以及莫斯科國立大學物理和數學博士學位。

■對談實錄

Q1 英矽智能原來在美國創立，後來為什麼選擇遷至中國？

Alex：中國構建了一套完善的體系和土壤，吸引創業企業、大型企業紛紛入駐。中國大陸多樣化的投資者，包括傳統藥企、科技巨頭、PE/VC等各類投資者，能將最優質的AI人才、CRO、藥企融合在一起。投資者能為初創企業提供資質牌照、幫助招聘、企業管理和宣傳等等。英矽還與許多學校開展了合作研究，擁有豐富的內部研發管線。中國完整的生態夥伴體系使得像我們這樣的企業能夠迅速擴大研發規模，甚至與大藥廠競爭。

Q2 英矽智能和輝瑞、安斯泰來、楊森製藥等諸多藥企都有合作，在和大型藥企合作的過程中有什麼心得或者經驗？

Alex：創新型的AI生物技術公司按照創立時間可以分為三大類：2014年之前成立、2014年—2015年左右成立、最近5年成立。2014年之前成立的企業通常不運用深度學習（deep learning），或者不具備向藥企提供解決方案所需的行業知識。2014—2015年間成立的企業則創立的正是時候，生成式對抗網絡（Generative Adversarial Network）出現，AI製藥開始興起。同時，許多藥企缺乏AI的專業知識和AI團隊，如果想要獲取AI方面的知識和技能，就必須與初創企業合作。作為交換，那時候的藥企也通常願意向初創企業提供資料和各類資源。英矽智能很幸運，創立時間（2014）正處於大藥企對外部合作最為開放和寬鬆的時期。而最近幾年成立的企業就沒那麼幸運了，很多藥企已經開始自建AI團隊、自研AI應用，只有具備非常特定細分領域AI技術的初創企業才有可能成功撬動藥企，與之建立合作。

然而據我的觀察，儘管許多大藥企都建有自己的AI部門和數據科學家團隊，但他們並沒有足夠強的AI能力——他們往往缺乏具備足夠AI知識的團隊。以生物醫藥方面的論文發表為例，在2014—2019年間，英矽智能發佈了上百篇AI相關的論文，然而發表AI論文數量最多的藥企阿斯利康則只有65篇，位列其次的諾華有54篇。

藥企往往也不知道從何處開始應用AI，而這正是AI初創公司能夠創造價值的地方。但是，在AI初創公司開始接觸藥企和銷售方案之前，首先要充分理解大型藥企錯綜複雜的組織架構和部門分工，針對不同部門銷售定制化的模塊，而非從一開始就銷售整體性、綜合性的解決方案。這是因為藥企內部通常很難有一個部門能夠處理所有的模塊，部門之間的協同往往沒有那麼強。因此，AI初創公司在提供解決方案的時候也要靈活地劃分模塊，對症下藥，英矽智能通常一次只銷售一個模塊。

儘管銷售是模塊化的，AI初創公司需要具備端到端、全鏈路的解決方案。英矽根據不同的研發週期，設計了三大AI平臺——新藥靶點發現平臺、分子生成和設計平臺、臨床試驗預測平臺。據我們瞭解，中國還沒有任何一家同行，同時擁有生成生物學和生成化學兩大AI平臺，能把靶點發現和小分子化合物生成有機結合在一起的公司很少。此外，英矽智能的AI系統可以用軟件形式呈現，藥企可以自行操作，用自己的數據運算測試。這些都為我們創造了差異化的優勢。

最後，對於藥企而言，如果想要應用綜合的AI解決方案，需要有整體性的戰略為引領。咨詢公司可以充當整合各部門組織、統籌整體戰略的角色，AI企業可以選擇與之合作。

Q3 在您看來，未來AI醫藥領域的發展趨勢是什麼？

Alex：在未來，最重要的不是AI技術，而是如何將AI和行業特定的實驗數據或模型結合。現在市場上已經充滿了各種各樣的技術企業，他們在不斷精進演算法模型和數據。未來的競技不會是關乎演算法或者算力，而是新的商業模式或者應用AI的新方式。

AI初創公司需要積累足夠的行業專識，理解藥企的需求，學習藥企的經驗，並向藥企證明自己提供的模塊能夠在真實的商業環境下應用，並且模塊之間能夠很好地兼容，能融入業務流程，且符合監管要求。比如機器學習加速了藥物識別，但還有很多步驟和流程並不能被加速或跨越：實驗論文不能被跨越，你依然需要向藥物監管部門提供大量實驗數據和模型來證明研究的有效性；實驗中的生物過程不能被加速，你依然需要等待生物體自然的新陳代謝和細胞活動，你也不可能直接從大鼠實驗跨越到人類實驗。而這些都涉及到更細分的新技術問題。

所以，對於AI醫藥企業而言，下一個重要的問題將是如何能夠更好地理解生物學？如何理解跨物種生物學？正因如此，我判斷長壽業或者抗衰老技術將會是未來的方向，即如何運用AI來監督和追蹤生命體在漫長時間裡無數細微的實時變化，來創建數字孿生（digital twin），進行跨物種比較、跨疾病模型比較。我相信AI是説明我們更好地認識生命體的最佳工具。

■要點回顧

1、中國的資本環境天然地聚集了垂直產業領域的優質企業，幫助AI初創公司，即「改造者」，迅速汲取經驗、擴大規模，加速行業創新與賦能。

2、在與垂直行業企業合作時，「改造者」既要有端到端的解決方案，也要有靈活、敏捷的銷售和服務模式。端到端、全鏈路的方案有助於「改造者」更靈活地根據傳統企業的需求組合方案，能夠擴大服務範圍和客群，提升「改造者」的競爭優勢。

3、未來最重要的不是AI技術，而是如何將AI與行業特定的實驗數據或模型結合。限制因素並不是演算法或者算力，而是新的商業模式或者應用AI的方式來實現行業定制化。