關於 無店鋪行銷例子 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

[誰說設計與商業不能兼得呢?你知道用商業與設計思維能讓老屋真真實實的活起來嗎?]
　　
#關於臺中的文化創意創業經驗
這篇是基隆老屋偵探社合作文章窩!!
可以直接點這裡看文章>>https://www.keelungoldhouse.com/blog/talk06
　　
　　
那天是星期五的晚上，
在金豆咖啡迎來了第二場的老屋講座，
這次很特別也很掙扎，
講者是紅點文旅的創辦人-吳宗穎老師，
這次不談老屋的文化使命，
談的是關於老屋對於行銷的重要性，

#這是一個很有趣卻也掙扎的談論方式，
我們以往對於老屋的態度，
是遺憾的、充滿感傷的、極力希望保存的，
#但吳宗穎老師用截然不同的方式去闡述在他的經歷中關於行銷與老屋之間巧妙的關係。
　　
吳宗穎老師的背景也十足有趣，
從英國建築名校建築聯盟學院AA畢業後，
回到台灣後當了十多年的設計師，
期間也有稍微的觸碰房地產業，
他說他的案子一直都是老屋改造，
從來沒有完整的蓋過一棟房子，
而這樣的背景也讓他在之後的行銷操作都和一般專學商業或建築的人都更加不同，
#我想在台灣能把建築跟行銷玩轉的如此出神入化的也只有吳宗穎老師了吧!
　　
整場講座可以說是一次大大的文化衝擊，
原來，可以這樣看這件事情，
他提了「甲方理論」，
意味著用什麼樣的方式讓自己一直保持甲方的狀態，
這個論點很有意思，
因為其實想一直保有追求夢想的力量，
確實需要讓自己的狀態是一直能被控制的，
我想這也是甲方理論最重要的部分，
整場講座他舉了三個例子，
#從一開始的紅點文旅、#最近文青界火熱的審計新村到感覺之後會掀起餐飲巨浪的南夜大舞廳，也都可以看到他的思考脈絡，
#讓商業跟設計思考巧妙的互相彌補。
　　
他說
「登山活動有一個角色叫先鋒，冒著粉身碎骨的危機，徒手登上高峰，建立確保繩，讓追隨者安全的登峰，先鋒可能被超越，但精神永不滅。」
　　
#怎麼讓自己一直保持在探索的狀態，
我想也是老師如此特別的原因，
他投資紅點文旅的時候，
大多數的人不看好旅遊業，
甚至在他不找旅行社合作的時候潑冷水，
#這都讓他更加堅定決心選擇一條完全不同的路，
硬體都是一時的，
#怎麼思考商業行為跟設計的關係讓「行銷思維下的設計」被發生，
在那個還沒有「打卡點」的年代裡，
他成功地結合了設計師的美感專業和行銷人的商業操作，
創造了全世界的人都慕名而來的旅館場景，
一支超長的金屬溜滑梯、一間老屋改造的大旅館、一個可以接納各種風格的美感狀態，
　　
他說「老屋不是以老賣老，而是從中找到創意，賦予情感與改變，創造全新的生機。」
　　
跟一般設計師在思考空間時所關注的不同，
雖然在做老屋，
他會去思考「怎麼把老屋行銷出去」，
又例如他在做審計新村的規劃，
他放棄了「用設計改變這裡」，
思考什麼才是「會行銷的店家」，
如何去建構一個令人著迷的生態系，
他認為普通的連鎖品牌不是他要的，
他拜訪了在地的餅家第二代，
希望他們在這邊開一間絕無僅有的店鋪，
也拉來了很特別的男士理髮，
更自己開了一間餐廳，
#不同的業態介入老空間讓整個老村莊自然的呈現一個新跟舊之間非常巧妙的狀態，
而這些抱有理想的店家也會很自然地幫他宣傳，讓整件事情的從文化還有商業的循環上都是正向的，更在最近辦了一場盛大的辦桌，
讓整個審計新村不同於台灣現存的所有文創園區，#誰說設計與商業不能兼得呢?
　　
#他說他很喜歡基隆，
#因為沒有太多人喜歡，
為什麼台北人願意花一個小時去基隆，
卻不願意花僅僅一半的時間來基隆，
這對他來說這也意味著「這裡充滿機會」，
他認為目前基隆還沒有人做比較完整的主題性的商業，可能像是「漁村旅館」、「海文化的市集」…

#整場演講其實很少談到基隆，
#但卻談到了最核心的事情，
關於怎麼透過商業讓老屋的價值被看見，
也許你會說「活化也不一定是商業吧!」、
「文化來自用心生活。」，
當然是那樣，
#但也不諱言這是一個商業構成的社會，
而擁抱商業同時擁抱老屋，
又何不是一個很棒的城市方向呢?
而這是一座充滿文化感的老城市，
臨海靠山，
那樣的狀態為什麼還沒創造很厲害的都市印象呢?
也許這些都是生活在這座老城的我們應該想想的，
#關於怎麼讓老屋真正活起來，
#關於怎麼讓這座城市真正的進入世人的眼裡。

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【漢廷說歷史】週末討論

今天是星期天，恭喜所有學習完一周的朋友。在周日我會挑選3-4個網友的留言，並回答問題，希望大家能一起學習。

第一集留給大家思考的問題是，你覺得養蠶取絲織衣服是嫘祖一人生而知之該這麼做嗎？比較有可能的狀況是什麼？如果一個創新是植基於多樣的基礎或多人的合作，那說明什麼？

【Wei Bang Liu：嫘祖取絲織衣服是經過前人不斷探索的經驗和實踐活動得來的，所以認識和實踐的辯證統一關係可以回答這個問題。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。】
【用戶6432355226：人類學會養蠶取絲織布制衣，肯定不是一個人的智慧，是集體智慧的結晶，人類是群居動物，三個臭皮匠，頂個諸葛亮，找到社會痛點，然後提供解決的辦法，這就是創新，也是商機。】
【李光懋：古時很多創意確實需要長時間的知識累積，或是經驗的傳承，後來更需要共同的努力。】
【lier11041988：創新=市場需求+人才+資金+技術+配套政策】

這四位朋友說的都很正確，偉大的產品和創新往往不是一蹴而就的，而是奠基在許多前人的技術和成果，組合成新的方式，優化並發揮到極致。學者馬祖卡托（Mariana Mazzucato）說，IPHONE的誕生，需要如微處理器、存儲晶片、固態硬盤、液晶顯示、觸摸屏等12個關鍵技術的儲備，這12項技術都不是專門為了IPHONE發明的，但IPHONE能將過去所有的技術組合，加以創新。再比如沃爾瑪，郊區選址、商品低價、店鋪做到大規模、商品包羅萬象，並且利用技術優化運營，每一項都不是沃爾瑪最先發明的。但是，它的真正厲害之處，就是把每一項都發揮到了極致。

第二集留給大家思考的問題是，哪些企業是像王石所說的，培養團隊為主，不特別培養接班人呢？

【專業鏟貓砂：所以小平同志很聰明啊，培養兒子不如建立制度，現在中國的崛起全賴當初他的改開。誰一提到今日中國，都回避不了他，這才是大智慧。】
【耶列納：地產企業傳給二代比較多吧。很多二代從小被培養，素質很高。不過企業興衰也並不是僅有賢人就行，還是要有一套自我適應，更新反覆運算的體系。】

大陸官員選拔精準來說是要貼近「選賢任能」。大陸最高決策機構，即中共中央政治局常委的候選人幾乎都擔任過兩任省委書記或具有其他相應的工作歷練。在中國大陸，治理一個省的工作，對才幹和能力的要求非常之高，因為一個省的平均規模幾乎是歐洲四五個國家的規模。

學者張維為認為，中國近年已經把「選拔」和「選舉」較好地結合起來。因為高級幹部的晉升必須經過大量的基層鍛煉，經過不同崗位的工作實踐，經過包括初步考察、徵求意見、民調、評估、投票、公示等一系列程式，最後才能擔任關鍵職務。

也就是說，民主能保證壞人出局，防止「下下策」，卻未能保證好人當選。但大陸儒家選賢任能的體制能盡力「上上策」選出經考驗的有能者，又能保底完成「下下策」，讓不適任者淘汰。西方有選舉民主，東方有選賢任能，孰優孰劣，時間驗證一切。

第三集留給大家思考的問題是，不論在政界或商界，你有印象中危機公關處理得好的例子嗎？如果人人皆知危機公關如何處理，可能還會發生什麼事呢？

【Filostrato_趙：個人也認同“堵不如疏”，但是應該警醒一個誤區：“疏”是疏導，不等於完全不加幹預讓民意發酵，而是積極地澄清事實，引導輿論。因為在集體無意識下，民眾並不真正地渴求真相，你不重視引導，自然有人趁機攪渾水。所以，“堵不如疏”裡，“疏”也是一個主動作為的動作，而不是被動地招架。】
【耶列納：危機公關確實如你所分析的，要快准狠，不過如果人人都按套路來先臨時應付過去，沒有實質改正，可能反而也會引人反感的】
【Maggie Gu：我以為討論危機處理，前題當然是品質重要。但維持品質一但沒做好，就需要討論危機如何化為轉機。車廠發現氣囊故障，第一時間立刻召回處理，對大眾道歉，對消費者補償，可以將傷害降低。食品業被查獲過期品，對外回應：是為了累積一定數量再行銷毀。公關危機處理是一間公司（或組織）本來就必需具備的能力。】
【Barbara Shen：危機公關處理的好不好有這麼重要嗎？知道是危機公關處理，就表示政客，公關講的話都是相對的假話。公關處理的修辭與方法，就跟政客的修辭一樣，全部抵制。我認為怎麼處理不重要，我認為事實的品質更重要。談這個話題的目的就是要教消費者如何認識企業危機處理的方式，從而選擇對的企業。道歉誰都會道。但是道德不是每個人都有的。】

這四位網友說的都很好，我想表達就是，如果人人都懂了危機處理的套路，忽略了本身品質，是捨本逐末。因此大家需要關注那些在看似誠懇道歉的背後，是否拿出具體的措施與保證。

第四集的問題是，你還知道哪些方式能夠優化用戶體驗嗎？哪些企業或商家，是讓你覺得在用戶體驗上下過功夫的呢？

【Maggie Gu：某間位於西門町的青年旅館，設計了一面格子牆，方格內可放置個人盥洗用品。跟一般青旅需把濕漉漉的用品收納回床位，小小設計，大大貼心。】

好的設計不需要昂貴與技術，而是在某些細節之處能夠帶給使用者意想不到的便利。

【溫如言：大家都在說優化用戶體驗的，我想起個反例（或者說特別的例子）：派派app。介面極其簡陋，但他偏偏能盈利。】

偷紅包跟整人的體驗非常吸引人，符合時下青年的範兒。

【耶列納：我覺得從用戶投訴中提煉也是很有效的，比廣泛撒網詢問客戶需求更精准。做得好的企業我認為微軟可以算上。之前Xbox送修，電話回訪很敬業。如果只是發問卷，我可能敷衍填下，但經歷了售後流程，再接到回訪電話，就很有話可說。】

台灣的許多電信公司也是客服結束後會有電話打來詢問剛才服務的滿意度。不過從用戶的投訴中提煉，讓我想起某位創業大神說的話，與其努力讓給你50分的客人變成給你70分，不如讓原本給你70分的客人給你到90分。乍聽違反常理，但細思很受啟發。

【David MengKe Lee：足夠理解市場、意味著開發方面相當瞭解目標客群以及知道利基市場所在。都已經夠瞭解了、幹嘛把自己當白癡來開發設計？直接設計客戶想掏錢買的產品就好啦！保時捷的設計概念不會與豐田一樣就是這個道理！因為區隔出自己的市場、滿足這個市場需求且足夠有發展就好。中高低階商品都出、最終下場看HTC應該就很好理解了。所以、別以為僅把自己當白癡就會開發出夠好的產品！消費者如今已經沒有這麼笨了～】

指涉的應該是兩個概念，你說的是市場區隔，針對目標客戶發展產品。但產品的設計，「把自己當白癡」是讓用戶能以極簡便的方式便能體驗產品。比如賈伯斯對IPOD的要求是找一首歌或使用一個功能，按鍵次數不能超過三次、對IPAD的要求是小朋友不看說明書都要會操作。

第五集留給大家討論的是，你知道哪些輕視對手、最後反被對手打敗的例子嗎？除了驕傲自大，還可能是那些原因？

【耶列納：除了驕傲自大，還有就是懶於去分析、適應新形勢吧。碰到一個問題，最便捷最懶的方法就是直接照搬以前的做法，但事物不是一成不變的，要保持警惕敏捷，注意變數，調整己方策略。當然這說來容易做來難啊】
【席睿：我認為敗因不是輕視對手，而是自身做得不好。】

兩位朋友說的都很正確，自己做不好的失敗可以理解，但問題往往在自己沒錯，卻還是失敗了。就是我們在第六集引用《創新者的兩難》一書所說，「就算我們把每件事情都做對了，也有可能錯失城池。」「面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰恰是完美無瑕的管理。」能否適時的創新才是關鍵，《浪潮之巔》這本書提到「基因決定定律」，一家已經成功的公司，一旦新業務和傳統業務有衝突，通常的策略是犧牲新業務，畢竟既有業務多賺錢，新業務前途茫茫，讓轉型多了一個隱形的障礙。縱使下定決心開創新領域，也會不自覺用舊有的做事方法、思維方式去應對新市場，也難以真正開創新局面。

當然，在這一集，許多朋友都糾正，妹喜應該讀「末喜」，感謝朋友指正！

第六集請大家討論的是，大企業做了哪些錯誤的判斷，後來者又是如何創新的呢？大企業該如何避開既有局限，自我成長呢？

【耶列納：是的，體積大了就尾大不掉。而且大企業試錯成本高，面對各式新技術，如何能確定哪個是正確的選擇？對新創小企業來說卻不需要過多顧慮，如果找准切入點抓住機遇，更可能成功。】

這位朋友說得非常正確，GOOGLE的業務拆分、騰訊讓好幾個團隊同時設計即時通訊程式，都可作為借鑒。

【吳政億：紂王的淫亂殘暴 - 聽最近有文章出來 說都是封神演義杜撰的】
【林佳謀：其實子受辛恐怕不是歷史上所說的那麼暴虐無道，因為他被述說的無道行為和姒履癸太相似了，簡直是一模一樣！！所以姬發伐紂，恐怕有很多罪名是周王朝所杜撰出來的，把夏桀罪名如法泡製在商紂身上~~藉以證明自己反叛有理…】

兩位朋友說的沒錯，如郭沫若便寫過未紂王翻案的文章。〈牧誓〉最早記載紂王的罪過才四項，一是聽婦人言，二是不重視祭祀自己的祖先，三是不重用自己的兄弟，四是起用他國的逃犯。未提及酒池肉林或剖孕婦與炮烙等事，而四件事以現代角度看，根本沒多壞。紂王的腐敗，是後代加工而來。

綜觀這四點，我看來只有一個目的：團結同志。

周聯合了許多部落攻打商，包括許多商朝的舊有貴族，武王的說服對像是他們：紂王太壞了，他不聽你們大臣的話，去聽妲己的；他連你們家的祖先都不祭祀、禁止你們用奴隸殉葬，實在管太多；你們身為親戚的本來都可以當官，想不到紂王沒用你們，還用一堆戰犯；讓奴隸與咱平起平坐，大大損害我們貴族的利益！

〈牧誓〉指紂王提拔奴隸戰犯當官，「俾暴虐於百姓」，當時平民無姓，百姓指的是百官或貴族。罵完了紂王如何對大家不公平，接著武王說「今予發，惟恭行天之罰。」我姬發就代替上天懲罰紂王。

所以紂王有那麼壞嗎？還是子貢說的好。「君子惡居下流，天下之惡皆歸焉。」

感謝所有參與討問互動的朋友，每一則留言我都會親自看過，並逐一挑選。大家的建議我都看到了，髒話在後面會以消音形式播出，謝謝所有支持並給予鼓勵的朋友。至於來謾罵的也非常歡迎增加我們討論的熱度，但請不要罵到別人。「漢廷說歷史」是寒假期間的特別企劃，每天都有，祝福大家都能開心學歷史。我們明天見。

171230《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part2◎文/陳泰源

閱讀進度→：第一章-變革的能力-經營者是創新者

《第一節-抱持高目標》
抱持別人認為不可能實現的目標，稍加努力就可達到的不叫高目標，而是「以常識無法想像的目標」。逼自己去面對「依靠延續現有作法所無法實現的目標」，不斷提高目標，（每次不能只提高一點點，例如：要將目標提高為3倍），這樣才能將自己從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。而每一次的革新當中，又會創造出新客戶，例如「這個商品我要賣出一千萬件」的目標，為了這個目標，自然而然就會想到許多革新。作者看了別人的書，裡面提到：「從終點開始吧！只要設定了終點，『為了獲得成功該做哪些事情？』將一目瞭然。」目標越高，為了達成目標所做的事情越具有革新性，引發革新，自然就能創造客戶。

【心得】
我設定的目標是：
1.我要成為我們公司「美商ERA不動產」平台裡，所有夥伴當中，業績第一名！
2.我要讓我明年的業績突破1000萬！
3.我要成為大直第一名的房仲！
4.我要成為「別人有在賣的，我也有；別人沒有賣的，我也有」，獨家物件最多的房仲！

過去的我做純銷售(買家)，而且都被動接委託，考量房市下修、買方市場，許多屋主一般委賣我都婉拒，除非是專任約，腦子裡只想把買家顧好，導致我雖然業績是當時該店的第一名，但因為都很難獨泡(買賣雙方，只有1方是自己的)，所以實質上的收益並不滿意，而且每次遇到掌握屋主能力差的、議價能力弱的接案人，合作起來就會相當痛苦。

因此，我要提升自己「獨泡」的能力，我要從虛擬網路世界走出來，我要開始主動去簽委託，我要成為大直委賣物件、貨源最多的房仲！

《第二節-質疑常識，不受常識束縛》
常識妨礙公司發展，要抱有懷疑態度，養成不受常識束縛、獨立思考的習慣。「理所當然」就是扼殺了自己的潛力，這些都是自己給自己的框架，而這些框架，並沒有考慮到顧客。給顧客帶來不便的事，行業裡、公司裡的人卻把它稱之為「常識」，作者舉例7-11的夏季關東煮、冬季冰淇淋大賣為例，就是質疑常識而成功例子。

不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例就等於沒有未來性，全心全意為顧客著想，才有未來。面對常識必須懷疑，例如「從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？」、「從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？」等等。當我們站在顧客立場上感到不便，或是產生了「要是有這種產品就好了」的想法時，當顧客問我們「有這樣的產品嗎？」我們就要反思，我們是否被常識綁住？如果我們僅以「對不起，我們店裡沒有這種商品」等草率應對的話，這個企業不可能有未來。不要被不安束縛手腳，要勇於嘗試，一旦拘泥於常識，常常會產生「那是不可能的」的心智，而使我們喪失了行動的勇氣，但作者要提醒讀者「連試都沒試，怎能妄下結論？」經營者應該帶著「危機感」進行經營，而不是在「不安」的情緒下進行經營。重要的是要勇於嘗試，萬一失敗了、不暢銷了怎麼辦？作者說，那就趕緊絞盡腦汁思考下一個對策，採取一個又一個的具體行動，你就不會有閒工夫感到不安了。

【心得】
對許多經營者而言，開房仲公司就是要選店面，而且最好是人潮洶湧的店面，這是「常識」，但現在景氣不好、成交量低迷，選擇店面開房仲公司的店頭，營運絕大多數都出現虧損，賺來的也給房東拿去，還要支付秘書薪水、公司水電等營運開銷，甚至獎金%數無法調高，導致招募不易。而加盟體制、高專店文化，絕大多數是單打獨鬥，同事間甚至有競爭關係，房市低迷也造成這個月有成交、下個月沒收入的窘境。

而美商ERA不動產，正是質疑「常識」的最佳範例之一，「勇」於放棄傳統老路，棄店面，改走樓面式經營，大幅降低營運成本，還可以回饋給業務員，於是，美商ERA不動產成為業界獎金%數最高的房仲品牌。同時，美商ERA不動產的創新「合夥人制度」，讓每一位加入的夥伴，自然地都會去想做招募、做組織，介紹進來的夥伴若成交，當初的介紹人也有利潤可分，自然而然在從事業務工作中，也會訓練自己的領導統御，而且當組織人多時，成交頻率會提高，被動收入效益就會出現，從事房仲將月月有收入！

《第三節-樹立高標準，不妥協不放棄，堅持追求》
在工作上要樹立高標準，經營者想要成功，一定要具備「品質意識」，那就是「商品品質」和「服務品質」以及「所有輸出端的品質」等都要樹立高標準，這才是經營。而品質的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的，並且不斷提高標準，每星期、每個月、每年，都以更高的標準來要求自己，經營者想要實現高目標，在這一點上就絕不能妥協。顧客是很挑剔的，顧客把某樣東西拿到手體驗過後，就有了「自己的標準」，從此他們將以這一標準衡量別家的商品。而顧客也不會滿足於現狀的標準，又會去追求更高的標準，顧客的標準就是這樣一步步提高的。舉例：「這樣的東西100元買得到嗎？」標準明顯較高，但如果是「100元的東西，有這品質就很不錯了！」的標準來經營，必將失敗。

現在資訊發達與國境界限不再那麼明顯，可以說顧客比我們更了解各種資訊，因此，當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時可能被淘汰。因此，某種程度，奧客文化提升服務品質，這句話我是認同的。自己制定的標準沒有意義，「按自身的情況來看，我們做得不錯」這對於經營而言是完全沒有意義的。我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作，必須不斷追求全世界最高的品質，並將其作為衡量我們工作的標準。
舉例：
我們的店舖世界上最整潔的店舖嗎？
我們店鋪的購物完全是介紹上最舒適的嗎？
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？
我們的商品是世界上最具附加價值的商品嗎？
我們的工廠是否有能力生產全世界品質最佳的商品？
我們的管理系統是否是世界上最先進的？

我們必須自己制定諸如此類的高標準，並毫不妥協、努力不懈地追求，才能讓其他公司望塵莫及。想要取勝，我們就必須抱著這種念頭。如果有人認為「自己做得很好」，那或許僅僅是因為他把標準訂得太低的緣故。因追求高標準而導致的失敗，不是問題，高標準本來就不易達成，縱使結果失敗也是值得的，面對失敗，努力調整不斷實踐，最終一定能獲得成功，所以，我們允許這類的失敗。高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位，所謂絕對的優勢是指，某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對於沒達到這個標準的其他公司的產品，顧客根本無意購買。也就是說，任何公司能夠成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新，他就能獲得絕對優勢。我們應該不斷像這類革新發起挑戰。

【心得】
因為房仲業無法製造產品（房子），我們扮演的是媒合、仲介的角色，對於產品品質，只能視物件本身的情況去做補強（例如打掃、粉刷），而我們能做的，就是不斷提升自己的「服務品質」。

說到服務，我一直努力去傾聽、同理心，了解客戶的需求，並給予好的、客戶覺得舒服的應答，我也致力於提升自身的專業度，例如我都會整理大直的在地新聞，以及每個月都會去整理大直最新實價登錄成交行情，並且分享給我的客戶。另外，只要是我的案子，我一定都會自己拍「主持人介紹屋況的影片」上傳網路，別家同業只能用照片搭配格局圖讓買家去想像立體空間，而我則是利用影片+主持人講解的方式，讓客戶可以一目瞭然。

雖然絕大多數的房仲沒有做我所做的這些服務，但我不可以因此覺得「我這樣已經很好了！」如果我這樣想，我就沒有未來，我的優勢也將逐漸流失。

我意識到我目前有兩大劣勢：

第一，我是純銷售（買家）型的經紀人，因此我都需要靠配案才能為客戶介紹物件，而自從我離開了前公司之後，美商ERA平台目前為止沒有第二位同事經營大直，我是目前唯一做大直的房仲，這是我的危機，我如果不趕快去開發把物件接進來，我都得看在地店頭的臉色，同時，我也必須在era體系哩，願意和我一起經營大直的夥伴，否則縱使我把案子接進來，也只有我一個賣，同事們都沒有買家可以幫忙賣。

第二，我是個中規中矩、閒談力不足的人，一直以來我都致力於提升專業度，原本的我認為，客戶找你是要買房子，不是找你喇D賽，客戶要的是業務員是否夠專業，但我直到最近才發現我錯了，為什麼有些專業度不足的人，成交頻率也很高？甚至高過講求專業的房仲？關鍵在客戶對房仲的好感與否，我總是致力於專業，反而導致我的客戶群受限，喜歡我的客戶，永遠就只有那一群人，無法擴大，我應該努力讓自己成為「多數消費者都能接受我這一型」的房仲。

有位房地界的前輩曾提點過我，他說：「泰源，從現在開始，當你跟每一位客戶互動時，你要有意識地去“植入客戶對你的好感”，因為多數人會把好感跟信任混淆，一旦有了好感，客戶就會卸下心防，就會產生信任。」聽完這句話之後，我恍然大悟！我現在必須要練的，除了開發能力之外，還有就是讓客戶對我產生好感的互動能力。

《第四節-不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗》
追求安定的公司是不可能獲得穩定發展的，不斷追求高目標，就意味著要對從未經歷過的新事物發起挑戰。而人在挑戰新事物時，往往會感到不安，甚至產生「這樣做真的好嗎？萬一失敗了怎麼辦？」於是就會追求安定、穩定，而這樣的想法反而會導致經營失敗。因為，事物的本質是「從一開始就嚮往安定的公司，是不可能獲得穩定發展的。」因為顧客是很挑剔的，沒有顧客願意把錢花在一成不變的商品上。而社會發展變化快速，人們的需求也一直在變，而經營者若能將這些變化轉化成商機並巧妙經營，才不會被客戶拋棄。不懂經營的人，經常諷刺敢於大膽接受挑戰的公司「不正視現實」，其實追求安逸才更加「不正視現實」，「不想將公司置於危險境地」這種想法，反倒「更有可能將公司置於險境。」

風險總是伴隨著機會，這是經營鐵則，因為風險會讓人產生畏懼、覺得困難、由於認定不可能而一開始就放棄，被常識所束縛最終未能付諸行動。一般而言，不可能有什麼事情是「只有我們想得到」的，但是，能將自己的想法確實付諸實踐的人卻很少，因為多數人都希望規避風險，但這卻是經營者的機會。別人還沒有動手去做就意味著我們可以完全掌控該項商機，並在市場上佔據絕對領先的優勢，因此，不冒險，也就不可能掌握這些優勢。但「不畏風險」，不等於「不對風險進行評估」，否則就會莽撞行事，必須考慮到風險，並對風險進行評估。要把「維持現狀所產生的風險」與「改變可能產生的風險」放在平台上一起衡量，才是風險評估；要把「眼前的利益」與「長遠的利益」的放在一起評估，又會出現不同景致。

一旦選擇冒險，就不能半途而廢，最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前的利益，結果新的嘗試卻半途而廢，無疾而終。」因此，一旦決定冒險，就必須全力以赴，勇往直前，直到創造成果，一旦做決定，就要做到底，這是很重要的經營之道，成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。經歷多次失敗就等於經歷未曾經歷過的事，一開始做不好很正常，對經營者而言，不向挫折低頭，不因幾次失敗而氣餒，很重要。當腦海裡出現「果然很難、當初不做就好了」的念頭時，要認真找出失敗的原因，思考接下來的對策並付諸行動，不能半途而廢，不然將一無所有。經營者必須拿出：「拿出不達目的誓不罷休的幹勁，不斷摸索嘗試」的精神，從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中，以創造成果，才是為失敗負責的做法。如果能這麼做，那麼不管失敗多少次都沒有問題，因為我們一定能在失敗中獲得成長。

【心得】

說到開發，記得菜鳥時，只知道打591屋主自PO的物件，然後常常被掛電話，不然就是調謄本查詢戶籍地址，去拜訪屋主，再不然就是寫開發信，寄給屋主希望有所回應，後來鼓起勇氣去拜訪管理員，結果也碰壁，想了想，發現可以試著從晚班管理員拜訪開始，沒想到反而有效，夜深人靜，夜班管理員總是希望有人陪他們聊天，光是以上的這些方法，10個物件當中，就能開發到至少5件以上了。所以，開發並不難。以前，我是一個只會開發，不會銷售的業務員，常常有買家卻掌握不了，認識常常不曉得買家何時才會出現？只記得前輩們總是說「開發為業績之母」，就傻傻地猛開發，然後守株待兔，也等待同事們看看是否有買家出現？想不到辦法，也很被動。後來房市成交量漸漸低迷、萎縮、甚至出現下修後，我發現開發進來的物件，沒有買家也沒用，沒有帶看反而還被屋主追殺，壓力超大！重點是，當時公司同事們，有八成都是做開發，同質性實在太大！

因此，我勇於改變，從2014起，我從開發型業務徹底轉型為純銷售，於是，我開始努力跟買家互動，找出經營客戶的「眉角」，沒想到，漸漸地，我對於「把買家鎖專任」這個課題有了心得。後來我成了公司手中掌握買家名單最多的人，每當我成交，都一定會跟其中某一位同事搭配到一起成交，形成業績「雨露均霑」的現象，因此，我成了異類，不做開發也能成為該店業績第一名。但自從換了美商ERA後，我發現做純銷售，都要跟友店合作，屋主都掌握在別人手中，重點是，遇到不會議價的同業，而你的買家卻非常有誠意要買，真的非常痛苦！於是，2017年底，我又意識到這個危機，我開始又要努力開發了！

不畏風險，不等於不用對風險進行評估，房仲這份工作是屬於微型創業，失敗所耗費的成本很低，所以我根本毫不畏懼，重點是現在我也有屬於自己的組織與團隊，我並非單打獨鬥。而我在大直精耕7年多的資源，我在網路行銷工具上的用心經營，加上媒體知名度的累積，以及我本身就有龐大的買家名單做後盾，我覺得我要「稱霸大直」並不難，重點是「我想不想要？」因此，我更進一步將目標設定：我2018年的業績要突破千萬，同時我也要成為美商ERA平台裡，總業績的第一名！

《第五節-嚴格要求/詢問本質問題》
如果不提出問題，工作就變成機械操作，就會流於重複。因為大多數的員工並不具備─「創造客戶的意識」，因此就不會去思考如何提供客戶更好的服務。就連參考數值、資料時，也不會進一步去思考，數據背後的消費者的心理。因此，經營者必須經常就創造客戶這方面與員工進行交流：你認為客戶的想法是什麼？那麼......你認為下一步該怎麼做？如果員工的回答過於簡單，要再繼續追問：真的是這樣嗎？為何這樣想呢？透過這樣的方式，要求員工進一步思考。記住：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。開拓員工的事業，擴大員工的可能性，「我們的商品就應該是這樣的、購買這種商品的一定是這類的顧客、這項作業就應該這麼做。」這時需要提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。

不做善解人意的上司，由於不想被員工討厭，而扮演善解人意的上司，但是這樣的上司卻不可能帶領員工展開革新，也培養不了部下，因為員工只會按照自己的標準，根據自己方便與否去工作。善解人意的上司，其實也剝奪了部下的成長機會。如果你真想對部下嚴格要求並希望她完成某項工作的話，一定不要忘記對她說：「你一定可以做好！」想讓員工幹好工作，就必須激發員工的工作熱情，為了讓員工充滿幹勁，作為一名上司必須不斷鼓勵。另外，上司必須要有這樣的思考準備：工作雖然交由部下去做，但是最終承擔全部責任的仍是上司。有些上司只會提出要求，認為提出要求後就完成任務了，剩下的責任都應由部下承擔，這種上司最令人討厭。在與部下相處時，上司必須具備這種胸懷：責任全在上司，功勞全歸部下。只有當上司能夠讓部下感覺到「他是真正為我著想才這麼說的」才能與部下建立起信賴關係。

【心得】
如同書中說的：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。像我主持「飛鷹計畫」時，我一再要求學員們，去作業、去開發→然後發現問題→試著解決、去問學長姐或者請教專業→再來會議上分享→我做最後補充。但是學員們多半是只停留在遇到問題，於會議上等著我給答案。像這種有時連問題是什麼都不知道，或者不試著去解決問題、不試著主動去尋找答案，而是被動的等我給答案，這樣的被動就如同書中所說「不具備有意識地創造客戶」。

關於這一點，我一直有個矛盾：做個嚴格的上司，是否只能存在於有領薪水的公司？像房仲這種業務型的工作，完全零底薪，通常受不了被罵，只能苦口婆心、循循善誘？於是，某位房地產前輩又提醒了我，他告訴我，哪怕最後只剩下一名學員，也要嚴格，做不好就該嚴厲指正，因為，只要出自於真心希望學員們好，學員們一定可以感受得出來，同時，作為一位領導者，應該要給學員們「希望」，當你說出「只要你照著我的方式做，我一定讓你有業績，我一定讓你賺到錢！」這時，縱使他們被罵、被罰，也都會乖乖聽話，因為他們抱持著希望，也知道照著領導者所教的步驟去做，就能賺到錢。

《第六章-自問自答》
不要認為自己做得很好，要針對過去所做的事情、市場以及將來想做的事情向自己提問，問自己：「真是這樣嗎？我真的做得很好嗎？」自問自答，能讓自己發現許多問題，比如說發現自己原地踏步，或者只是看到事情的其中一面，沒把時間做更有效的利用。若覺得自己做得很好這樣的心理來看待事物，是不會發現任何問題的。對經營者而言，最忌諱的就是抱有「自己做得很好」的心理。社會上有很多人，表面上看起來謙虛，內心卻總是認為自己做得很好，社會上普遍存在這種人。「能做到80分已經不容易，更何況我做到90分？我已經做得相當不錯了。」如果有這種想法的人，經營很快就會走下坡。經營者必須時刻帶著危機感來經營，經營者需要危機感，而不是不安的情緒。一切順利地經營，公司轉瞬就會瀕臨破產。

我們必須時刻帶著危機感來經營，清醒地意識到自己是行走在懸崖的邊緣上，稍有不慎就會一頭跌入深淵，這樣的經營才是「正常的經營」。所謂的「抱持危機感」是指在客觀評價自己的狀態和成績的同時，持續不懈地努力，永不自滿。時常問自己：我是不是錯了？當前的市場競爭中我們是不是輸了？照此下去，我是否很難在將來完成自我實現？雖然現在情況不錯，但如果我們不思進取，公司是否會面臨破產？有了危機感，為了不讓危機變成現實，你就會迫使自己發現具體問題，並採取行動來解決。

自問自答的訣竅就是：站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。這是獲得成功所不可或缺的條件。經營者必須以超出自己想像的嚴格標準來要求自己，並且成為習慣。只有進行自問自答的人，才能產生好的創意。作者舉例愛迪生名言：「天才就是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」只有歷盡艱辛於思考的人，靈感才會造訪她，最終產生出創意。

【心得】
抱持著危機感來不斷精進自己，透過自問自答的方式強化思考能力，努力不懈、不自滿，才是「正常的經營」。

我現在有3大危機：

一是，公司裡，我是一位做純銷售的（只做買家）的房仲，這樣一來，案源全部都被別人手上，都要跨店合作，掌握度非常低！

二是，我單打獨鬥，沒有團隊，縱使我轉型為開發型業務，我也沒有同事可以幫我賣，買家來源一樣只能靠自己。

三是，我中規中矩，致力於專業形象，卻不懂幽默、讚美，時常詞窮、閒談力不足，導致某些客戶群覺得我有「距離感」，頂多欣賞我，卻未必對我有好感，未必信任我。

因此，我既然選擇換到美商ERA這個平台，我必須加強「開發、組織、閒談力」這三塊，既然我想做大、我想稱霸大直！絕對不能單打獨鬥，我必須無私地將我的資源灌給願意與我一起在大直作戰的夥伴們！

《第七節-天外有天，不斷學習》
要如飢似渴地學習，市場不斷變化，變革永無止境，堅持不懈地學習是非常重要的。光思考還不夠，要知道我們做的事情一定還有別的公司在做，我們應該與那些人交談或者讀他們寫的書，並實際去看、去體驗，弄清楚他們是怎麼想的、怎麼作的。如果你有問題，卻不敢問，代表你對危機感和成長的渴望還不夠強烈。如果你跟對方說：「我們是這麼想、這麼作的，貴公司是怎麼作的呢？我們可以互相交換資訊嗎？」對方一定會願意與我們探討的。

能夠學以致用，學習才是有意義的，看書時不能只是「原來還有這種想法啊！不錯喔！」然後就沒了，應該是以結合自身的情況與書對話的方式進行閱讀，例如：「這裡所寫的內容，如果是我會怎麼考慮？我們公司符合哪種情況呢？在我們公司可以怎麼去做呢？」提高獲取資訊的品質，資訊是由人帶來的，要學會如何與真正傑出的人才交換資訊。真正優秀的人並不多，但也唯有這樣的人掌握最頂端的資訊。我們必須在平時就不斷給自己充電，提高自身能力，只有這樣，當我們面對這類人才時，才會有能力與他們進行對話。為了能夠向對方提供足夠的資訊，讓對方詢問時也能提供建設性的意見，我們必須平時多學習、多累積。你必須先成為一個讓對方認可、被對方看中的人，你才能打開和傑出經營者交往的局面，交流時會獲益匪淺，形成良性循環。

【心得】
說到如飢似渴地學習，過去的我以為，房市下修，轉型為純銷售做買家的房仲，才是致勝關鍵，因此我完全逆向操作，試圖挑戰、質疑「開發為業績之母」這句話。雖然事後確實證明了我在當時的公司得到了第一名，但，人外有人，最近我接觸到了一名「高手們公認的高手」，他無私地教導我，導正我一些觀念，我才知道，原來這位高手是這麼做的！？原來還有這種想法與做法！？

這時我才又頓悟，如果我要超越過去的自己，而且是明顯的超越，我必須再度轉型回來做開發，而且要開始鍛鍊「議價」能力與「在不知不覺中，在客戶腦中植入他對我的好感」的互動能力。

以上，未完待續……

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