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玉山銀行徵才 在 [新聞] 玉山金控徵才380人- 看板Finance 的推薦與評價
《新聞》玉山金控徵才380人
來源：自立晚報 【記者郭宜均台北報導】 2014/1/29
https://ppt.cc/MwKx
以優質服務及金融創新著稱的玉山金控，今年預計廣徵優秀人才，招募人數達380人，包
含新進人員360名及儲備幹部（MA）20名。
新進人員的條件為國內外大學以上學歷，對於金融服務業充滿熱情；儲備幹部（MA）的條
件為國內外知名大學碩士以上學歷，具備問題分析解決能力，有強烈責任感，願意接受跨
領域的培育與輪習。
玉山金控總經理黃男州表示，玉山是專業領航的銀行，由傑出專業經理人與優秀人才共同
組成領導梯隊，齊心打造銀行家的銀行。因應玉山國內外業務的快速成長、金融創新的領
航發展與海外據點的策略布局，我們需要更多充滿熱情、喜愛團隊合作、想挑戰自我極限
的人才加入。
玉山金控人資長王志成進一步說明，玉山從甄選人才與教育訓練開始，就展現出培育人才
的決心與承諾。所有新進人員需通過至少兩階段的面試，在面試的流程，充分瞭解企業文
化、工作內容與職涯發展，錄取後接受完整六個月兼具廣度及深度的培育。每個新鮮人在
玉山可以用自己的雙手創造自己的未來，經過玉山的培育訓練後，快速的成長。
除了新鮮人徵才外，也包含Financial Professionals的甄選，包括財富管理、企金業務
專才、銀行通路管理及電子金融創新人才、資料採礦及資訊IT工程師。報名網址請至：
www.esunbank.com.tw。
心得：玉山銀行在民營銀行當中，感覺算是對員工相當不錯的，
就我的學妹在玉山銀行工作狀況，以及我自身觀察，員工的平均留職率
比很多民營金控體系下的銀行都來得高很多。而且因為是採分行團體績效，
比較不會對個人造成過大的壓力，像最近國X發好市多卡，很多行員被逼得很慘。
發完好市多又是ETC聯名卡，個人業績壓力永遠沒完沒了。
在玉山銀行採分行績效制，比較近似台銀這種分行為單位的業績模式
對員工是比較人性化。我家那邊的玉山銀行的離職率也真的滿低的。
※同場加映
【報導】玉山金控董事長黃永仁：決定輸贏的是效率，不是規模
https://www.managertoday.com.tw/?p=37372
來源：《經理人月刊》
「我們要做服務最好的銀行！」1989年，剛辭任華南銀行副總、全職籌備玉山銀的黃永仁
，描繪了他所想要創辦的銀行。
聽起來就像一句宣傳文案。在當時認為金融業必得擁有資本優勢的觀念下，這家少數由專
業經理人組成的經營團隊，不但不被看好、甚至被斷言撐不久。結果，第一個10年，玉山
的ROE（股東權益報酬率）與EPS（每股盈餘），在15家新銀行中排名第一，用獲利把自己
拱上模範生的位置。
第二個10年，政府鼓勵金融機構合併組成金控，玉山和其他專業經理人團隊所經營的銀行
，都成為被購併的熱門對象。當其他銀行風光出嫁，玉山四度購併，如今擁有1.1兆資產
，直逼百年歷史的彰化銀行；分行數與信用卡發卡數在新銀行中排名第三，成為唯一一家
非財團背景的金控集團。
沒有資本優勢與財團交叉行銷優勢，黃永仁透過策略選擇與制度設計，把「專業經理人團
隊」從劣勢變成優勢。 開業就引來正反評價的大廳接待員，因為90度鞠躬，被同業嘲諷
為「表面」，卻因此帶動銀行設立引導員的行規；不理會同行的評價，玉山推行每一位新
人必經6個月訓練，徹底將「服務」融入DNA；設立「顧客服務處」，每個部門與分行還會
選出「顧客服務師」，訂定認證標準，是晉升主管的必要資歷。
落實到業務策略，玉山主攻服務含量較高的中小企業貸款與房屋貸款，要求同事深耕產業
專業，以「一條龍」式的服務創造差異化。相較於其他擁有資本優勢的同業，大老闆拍板
定案的決策速度優勢，玉山相信集體決策，從基層到高峰近百人的決策會議，讓共識成為
落實決策的最大能量。
以專業經理人創業、堅持專業經理人團隊致勝，黃永仁稱得上台灣金融業第一人。和許多
人一樣，黃永仁喜歡分享的座右銘是「莫忘初衷」，不同的是對初衷的信仰深度。信仰有
多深刻，開創就有多遼闊。
採訪 / 林文玲、陳芳毓 撰文 / 陳芳毓 編輯 / 陳清稱 攝影 / 賀大新
人才：一流環境，才能培養一流人才
Q：你是公營行庫主管出身，但成立玉山時，訴求的卻是「專業經理人的銀行」。20年來
，玉山金有內部晉升的經理人（如金控總經理黃男洲），也有來自外部的高階主管（如銀
行董事長曾國烈），是什麼是讓你決定要這樣做？其中最困難的是什麼？
A：學生時代，我經濟學讀得最好；離開學校後，我對管理最有興趣。 我讀了很多彼得．
杜拉克（Peter Drucker）和傑克．威爾許（Jack Welch）的書；在公營銀行與省政府財
政廳的歷練，也讓我看到日本與美國銀行的發展。
所以，在理論與實務上，我都深深感受到，人才決定一切，要經營世界一流的企業，就要
有一流的人才；但一流人才不是天生的，還需要一流的環境來培養。 這句話是我非常重
要的認知與使命，所以玉山銀行誕生了。銀行是百年事業，現在就要扎根，所以我在人才
培育上下了很大的決心。
杜拉克曾說，「經理人的責任，是培育下一代經理人」，要代代相傳，才能永續經營。培
養專業經理人，在金融產業尤其重要，因為IT、風險管理、顧客經營等領域，都需要長時
間學習，同仁才知道發生風險時要怎麼面對，太平盛世時要怎麼發展。
人才培養，是企業經營輸贏的關鍵。這個道理很多CEO都懂，但只有懂還不算，還要執行
下去。
Q：如果是一個金融世家來談「百年事業」，聽起來比較合理。但是你創業時只有四十多
歲，還是專業經理人；專業經理人會退休，通常比較傾向在幾年內創造事業高峰。
A：我歷經台灣銀行發展的重要時期，對這個行業有感情；因為銀行會影響社會和經濟發
展，所以我也有信心，可以結合一群志同道合的專業經理人，經營一家最好的銀行。這個
信念，讓我不會只關心自己退休前二十年的表現；我最佩服的，就是國外專業銀行經理人
「傳賢不傳子」，傳承是很重要的，這樣才能代代發光發熱。
我重視的不只有成長和獲利，「能否提攜後進」是更重要的績效考核指標。主管立下汗馬
功勞，但部屬有成長嗎？或是你只是個「一將功成萬骨枯」的主管？我不要英雄，但我要
英雄團隊；英雄沒有了不起，了不起的是你能用英雄團隊！
Q：玉山如何培養接班梯隊，而且還能不間斷地一隊接一隊？你們的做法跟其他金融事業
有什麼不同？
A：一開始，我們會先花6個月訓練新人，讓他知道，為什麼一個銀行員要重視紀律、風險
、服務、團隊和顧客經營；價值觀與服務觀正確了，其他的錯誤都可以被修正。
玉山的同仁可以做錯事、講錯話，但若有任何違反誠信的意念或動向，一定會被移送法辦
，因為操守是我們唯一的天條！我們擁有的資產，都來自客戶的託付，所以誠信、正直是
銀行被信賴的根本！
升上幹部時，則有被稱為「希望工程師」的主管訓練班，因為中階幹部是營造公司希望的
一群人。這裡教的是管理技巧與知識，由我親自帶領。
我們很重視訓練，總行的每一個重要決策，比如「要不要請麥肯錫顧問」「要不要做財富
管理」，都是用參與式管理，從經理人、希望工程師、甚至儲備幹部都可以開會表決。
即使是高度機密的購併案，我們還是召集三、四十個主管，一起做決策。在一般企業，這
種案子只有三、五位高階主管知道，所以協助我們的投資銀行非常驚訝，直問「你們不怕
洩密嗎？」但我們的員工操守非常好，整件交易直到定案，外界才知道。
許多銀行的規模都比玉山大，但我很有信心，就長期競爭的觀點，玉山會贏，因為始終有
更好的人才，所以不必擔心總經理、副總會退休。
Q：參與式管理的決策時間比較長，你如何在決策效率和培養人才之間取捨？
A：決策，要有速度，也要精準。多人參與，的確會影響時間效率，但也較不容易出差錯
。我很鼓勵聽不同的聲音。比如說，要不要去新加坡設分行？為什麼要去？大家就開始從
不同面向去討論。新人覺得有成就感，主管也可以從新人身上學到新觀念。
當大家都發表意見後，我會歸納結論、進行表決；如果兩種意見票數差不多，我就會很快
下決定。我個性很急，最痛恨議而不決、決而不行！（笑）
創新：技術並不難，難的是觀念改變
Q：這幾年，外界不太看好台灣金融業的未來發展，你怎麼看這件事？
A：台灣總體金融環境的確不好，金融機構太多、金融監理制度使銀行創新的空間小，加
上台灣不是聯合國會員，即使東南亞崛起，本國銀行要以「台灣」名義走出去的機會也不
大。
台灣的存放款利差很低，靠著傳統的銀行業務，已經無法帶來高績效；但這也刺激好銀行
不斷找出路，因為有更多創新，才有領先的機會。 比如說，前幾年的雙卡風暴（2004～
2007年間，由於銀行浮濫發放信用卡與現金卡，累積約3600億元呆帳。），就是很重要的
成長學習經驗，所以玉山現在是第三大發卡銀行；金融海嘯之後，銀行也更重視IT、風險
管理和顧客經營。環境不好時，建立制度、培育人才、發展資訊這些基礎工作，得做得更
扎實。
以IT系統來說，負責國內多數銀行IT系統的IBM，就對我們非常稱讚，甚至把我們寫成案
例在國外發表。 因為，許多銀行的系統是外包，很容易發生原來負責的同仁離職、接手
的不知道問題出在哪的狀況；但玉山所有系統與應用程式都是自行開發，加上員工流動率
低、訓練多，哪裡出問題，馬上就知道。
IT技術其實不難，多數時候，創新只在一念之間。比如說，早期客戶到銀行開活儲帳戶，
要等一、兩周才能拿到金融卡；玉山是第一家做到可以在開戶的同時，就把金融卡交給客
戶的銀行。我們都覺得很驚奇，但我們的資訊長說，「這是觀念問題，不是技術問題。」
果真沒過多久，大家都這麼做了！
銀行的產品沒有專利期，難免會演變成價格競爭；但是企業無法靠價格競爭贏得顧客的信
賴與尊重，而必須從專業、技術的領域去提升。 思考服務時，我們會想「世界最好的銀
行在這方面是怎麼做？」接著就過去取經。比如說，在證券電子下單方面，我們發現有家
韓國證券公司，自己沒有通路，卻委託郵局當通路，結果發展得很快，已經快要成為龍頭
了！於是我們就飛到韓國去學習他們的技術。
我們算過，如果台灣的存放利差跟中國一樣有3～4%，公司的獲利會多3倍；但如果中國的
銀行利差跟我們一樣，只有百分之1點多，他們就會虧損。因此，在銀行經營的know-how
上，絕對是台灣的銀行比較強，所以也有很多中國銀行過來拜訪。
Q：中國的銀行主要想向你們學什麼？
A：中國和東南亞的銀行最迫切想知道的，就是台灣的銀行如何協助中小企業取得融資。
玉山銀行的中小企業業務，在民營銀行排名是數一數二，其中最重要的指標，是經濟部與
中小企業信用保證基金，為鼓勵銀行協助中小企業融資而頒發的「信保夥伴獎」，玉山連
續七年獲獎，創下紀錄。
做中小企業融資比做房貸複雜許多。比方說，做外銷的中小企業，要很重視貿易融資和外
幣避險；但台灣多數中小企業都擅長生產，不懂管理，甚至不知道管理會計怎麼做。所以
，我們的角色比較接近「中小企業財務顧問」，提供很多外幣避險產品，也教導企業如何
合理節稅。
像台積電、聯電這樣的大企業，財務長都很厲害，銀行派不上用場；最需要銀行協助的，
其實還是中小企業。所以，我們選擇策略的時候，企金客戶便以中小企業為主；但我們也
會參與大型企業聯貸，畢竟要成為一流的銀行，還是要跟一流企業往來。
Q：你的意思是，其他銀行也提供的服務，玉山會做得更精細？這雖然比較費力，但也會
形成優勢的門檻。
A：對。比如說，我們的房貸成績也不錯，但其實這沒有太深的學問。當三、四家銀行競
爭時，大家都是靠價格，但我們不是。我們認為「價格是初賽，服務是決賽」，要讓客戶
願意跟你進一步往來，就要靠成績和專業贏得信賴。
比如說，如果你是房屋首購族，一定會擔心找不到好代書、買到不適合的保險、賣方出價
不合理、過戶不順利等問題。所以玉山提供的是全套的服務，我們還會告訴客戶，買屋前
要注意什麼、貸款期間要注意什麼、要不要加買火險和地震險等。我們全國已經累積數十
萬房貸客戶，效率很高、判斷很精準。
Q：金控剛開始時，許多人都以為，規模不大的玉山金控遲早會被併。
A：知識經濟的時代，決定輸贏的是效率，不是規模；在金融產業，決定輸贏的則是人才
、風險管理和公司治理。
葛林斯潘（Alan Greenspan，前美國聯準會主席）說過，「銀行經營，最重要的，是風險
管理；第二重要的，還是風險管理！」風險管理的技術和能力，深植玉山人的DNA，一切
業務都不能凌駕風險之上。所以，我們的長期策略很清楚，就是「先求好、再求大」；體
質很好，自然就會長大，順序應該是這樣。
對一個CEO來講，最重要的是永續經營；《從A到A+》（Good to Great）也說了，「優秀
是卓越的天敵」，不能為了短期快速成長，犧牲中長期利益。 1992年成立時，我們的資
產是100億，現在已經到達1.1兆、有136個分行，是民營銀行的第三大。有百年歷史的彰
化銀行，資產規模大約1.4兆，我們只花20年，幾乎可以跟它平起平坐了！這些成績都證
明，我們可以用風險管理和經營的know-how，把銀行一步一步地帶大。
玉山有三個策略：有機成長、策略聯盟和購併。我們和新加坡淡馬錫控股與保誠人壽等外
資合作，也陸續購併了高雄中小企銀、竹南信合社和嘉義四信。
2004年買下高雄中小企銀時，玉山還是只有五十幾家分行的小型銀行；高企銀雖然有六十
幾家分行，但是每天都面臨一億多的虧損，我們如果沒有經營的自信和決心，一定會被拖
垮。因此，當玉山標下高企銀時，所有的對手都很訝異；但我們很清楚，我們已經準備好
了！
Q：購併是風險很高的成長策略，你如何判斷玉山已經「準備好了」？
A：我同意你的話，我們的風險顧問曾說，「玉山的壓力測試、IT系統都非常好，最大的
風險就是購併！」
判斷組織是否準備好迎接風險，有形的指標，是看財務健全度，包括逾放比、放款覆蓋率
、提存率、EPS和ROE，玉山的規模雖然不是最大，但在新銀行成立的第一個十年，我們的
EPS和ROE都是第一，資產品質也是數一數二；金控成立這十年，我們的ROE也排名第四，
但二、三、四名的差距非常小。
無形的指標，則是看人才、品牌、服務、IT、創新、風險管理與公司治理。當五、六家銀
行都在爭取某個客戶，玉山卻可以爭取到，就知道我們已經不用靠價格競爭，就能進入顧
客爭奪戰。
服務：不能淪為噱頭，要貫徹到底
Q：你在20年前就說要做「服務最好的銀行」，但當時台灣其實還沒有服務意識。你為什
麼會決定將「服務」做為差異化？
A：之前我在公營行庫的官僚體系裡，同事上班都是朝九晚五，事情做完就好，顧客跟我
沒有關係。當時，台灣經濟快速成長，被認為是「經濟奇蹟」。但我常常在想，台灣服務
業的水準其實是不夠好的，真的算是個先進國家嗎？台灣這麼小，要站上國際舞台，應該
靠軟實力，所以服務業很重要。
因此玉山銀行成立時，我就決定成立「顧客服務處」，並且要求在營業大廳裡也設「大廳
接待員」，宣示總行要親自執行。其實，當時團隊有人不太贊成，官股銀行也偷笑，認為
「只是噱頭和話題，絕對不可能長久！」
的確，一開始滿困難的。銀行員原本是高高在上，要怎麼習慣站起來向顧客問好、還要祝
他「母親節快樂」？但是，創業時不把基礎工程做好，五年、八年後要重新做，更難！所
以剛開始，我還會親自去營業單位，甚至打電話到分行，如果同仁說話的口氣不對，我都
會指出來。
這兩年人力吃緊，我曾詢問是否要取消大廳接待員，但99%的同仁都認為不行，因為「服
務」已經成為我們的特色。
Q：後來很多銀行都有了大廳接待員。但服務很容易流於表面，你如何使它貫徹？
A：我們每個分行、部門都有「顧客服務師」，他們是從內部每季的「服務禮貌員工」中
遴選出來，也是晉升主管的必要條件。他們不只要服務顧客，還要願意教導同仁如何服務
。
這幾年，我們不只把玉山的服務做起來，還很樂意分享，常有企業邀請我們去分享經驗，
我們的主管也經常在行政院研考會、教育部等單位，擔任服務考評的評審。前幾年，亞洲
銀行家協會在韓國舉行聯誼會，玉山也受邀去發表服務經驗，代表我們的服務know-how已
經可以輸出給鄰近國家了！
黃永仁的績效管理心法 >>
沒有個人獎金、只有團體獎金，客戶信任度大不同
玉山銀行的財富管理，是各項媒體評比的常勝軍，曾連續三年榮獲「財富管理銀行評鑑」
最佳信任獎第一名。但是，玉山卻是38家本土銀行中，唯一不發給理財專員個人績效獎金
的銀行。
「顧客的虧損，就是我們的虧損，」玉山金控董事長黃永仁觀察，許多理財專員會為了短
期利益，鼓勵VIP客戶多買進賣出，不只銀行能獲利，理專也有獎金落袋；但如此一來，
就很難避免理專為了衝業績，而推銷不適合商品給客戶的道德風險。
「獲利成長不能犧牲長期策略。如果為了一、兩年短期獲利，失去顧客的信賴，最後一定
會付出代價！」黃永仁認為，前幾年的「雙卡風暴」，正是大眾記憶猶新的例證。
因此，玉山的理專只有團體績效獎金，績效評估的重點，則是「顧客經營」「顧客獲利」
「顧客增加數」等顧客導向的指標。黃永仁認為，如果理專的服務好，老顧客自然會介紹
朋友過來；若客戶數沒有增加，則代表理專尚未贏得老客戶的支持。
「這對客戶來說，感受很不一樣，」黃永仁舉例，假設理專為了配合客戶行程，周末還去
拜訪，客戶一定會覺得：「你還不是為了獎金來的！」但若是客戶知道，他雖然買了1000
萬的基金，但理專卻不會得到任何個人獎金，信任感就會油然而生。
黃永仁的管理講義 >>
DOs
1.要一代一代培養人才，企業才能永續經營。
2.不要個人英雄，但要培養英雄團隊。
DON’Ts
1.不能為了短期快速成長，犧牲中長期利益
2.開會絕不能議而不決、決而不行。
黃永仁 玉山金控董事長。1941年生，中興大學合作經濟系畢業（今台北大學金融系）。
曾任華南銀行副總經理、第一銀行董事及臺灣省政府財政廳第二科科長。1989年籌備設立
玉山銀行。
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【動新聞】●★前AV女優拋棄荒淫生活的真相●★
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https://appledaily.com.tw/appledaily/article/international/20130731/35187622/
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