「莉莉絲」星盤中的黑暗母親（二）
#莉莉絲 #榮格心理學
榮格心理學家Hurwitz, Siegmund認為莉莉絲的原型代表著充滿性誘惑的女性，尤其是對男性來說，便是一種原始的阿尼瑪（陰性能量）的代表性人物。對於女性來說，莉莉絲則有兩面性存在，一面是滋養、照顧者的特質，另一方面則是會傷害孩童、懷孕中的婦女，因此具有“吞噬”的意涵在。（取自「莉莉絲，第一位夏娃」）
人類本性中的大母神特徵則會顯現為感官之愛的女神阿芙羅黛蒂（希臘神話中的金星女神），或是家庭與爐灶女神赫拉，或是農業女神狄密特。若是在印度世界，我們會發現大母神則是幻化成Kali，他是同時庇佑又毁壞的可怕女神，在自然的永恆迴圈中賦予生命、奪取生命。（取自「與內在對話」）
有一說誘惑夏娃吃下禁果的蛇，就是莉莉絲的化身。蛇在許多文化中，是療癒 智慧的源頭、轉化和永生的能力，但在『舊約』中，蛇是 危險、邪惡的誘惑者。（取自「夢，通往生命的泉源」）
Hurwitz, Siegmund進一步說明，他認為莉莉絲的兩面性是Ishtar（金星女神）與Lamashtu（美索不達米亞神話中的女性惡魔）的綜合體。Ishtar是歡愉、喜悅、美好事物的代表，Lamashtu則是半鳥半人的型態，往往會傷害小孩或是準媽媽。不過這樣的兩面性也體現在維納斯（同樣也是金星的化身）與賽姬之間矛盾的關係，在阿芙羅黛蒂與賽姬之間的鬥爭中，維納斯也顯示出對於地面上最美女人的嫉妒心，而一心想要摧毀她；即使當時的女神受人膜拜，女神應該要守護眾生，卻因嫉妒而傷害賽姬。
然而，半人半鳥的型態，在東方文化中有九天玄女與姑獲鳥的樣態，多半象徵著守護孩童健康的存在。
有趣的是，不論是蛇或是鳥，在古代人眼中，鳥是靈魂的化身。古代人相信，人死後，靈魂會由鳥帶至天堂/冥府。因此鳥可以穿梭「人間」和「冥府」之間，是地母神的使者。目前還有些少數民族，當親人/朋友重病時，會故意在門外大聲呼喊親人/朋友的名字，接著開始灑穀物，慢慢退回病人房中，希望病人的靈魂可以回歸而康復。
後來古代人，將「鳥」和「蛇」的形象合而為一，成為「有翼之蛇」，這就是龍的原型。龍，英文Dragon，從字源來看，那是出自希臘文的Drakon(大蛇)。「有翼之蛇」，是將擁有「大地」代表的蛇和「冥府」代表的鳥合而為一，也就是代表管理「人間」和「冥界」的全能之神。（以上兩段取自ptt之Falcom版內的文章）
這也是為何莉莉絲的形象到後來演變成惡魔之首。
如同之前的文章所言，以客體關係心理學的概念，便是孩童看待母親或是主要照顧者是愛恨交織的客體，而依附理論便會感受到母親本質是矛盾依附類型，每次孩童想要靠近母親時可能會被傷害、被指責，又可能被照料、滋養，再度被母親推開等等，使得孩童對於母親有種混亂且困惑、害怕等複雜情緒。
使得孩童長大之後，一方面很害怕被拒絕，但又抗拒進入親密關係當中，不容易信任他人，並且對自我沒有價值感與社交無安全感，他們預期自己會遭到拒絕或是被剝奪的扭曲視框，容易讓他們錯聽治療師的關愛回應。（取自人際歷程取向治療）
在星盤中不論是內行星或是重要的四軸點與黑月莉莉絲產生緊密相位時，不論男女都容易對於依附關係產生一種不確定感，一方面渴望被滋養、照顧與認同，另一方面也擔憂自我被吞噬。即便心裡頭渴望獲得照顧者的滋養，也感受到照顧者釋放出矛盾且具有吞噬意涵的訊息，而使得內在孩童對於依附關係感到相當焦慮不安。
賽姬，靈魂的字根，我們要如何從這樣的焦慮不安的狂躁中解脫，或許藉由賽姬如何一步步走入蛻變之旅，我們可以稍微窺探走向自由與療癒的道路。
我們都是通道，這些原型力量必須透過我們的通道而成為具體的存在。我們以自身的實體生命來體現這些原型。我們的個別生命就像容器，讓原型得以在地表具體化；我們的個別生命是讓他們為永恆宇宙奮戰的戰場，也是讓他們表現普世戲劇的舞台，具象表現在每個人的生命中。（取自「與內在對話」）
#占星與心理學
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https://www.beclass.com/rid=254641c60f18ceebb2ec
當責文化ptt 在 [心得] 目睹一個真實的管理案例心得分享- 看板Salary 的推薦與評價
這是上個月我朋友的公司發生的真實案例
我認為很值得分享討論 因此我寫下了我的看法 也歡迎大家一起討論
若想要好讀一點 網誌文章連結如下
https://ethanbloggg.blogspot.com/2020/12/blog-post.html
--本文開始--
管理情境：塑造團隊文化與授權
我今天想要分享一個實際的案例，藉此探討我們平常管理團隊時可能會遇到問題與相關
解決方案。
這是一個真實案例，但為了當事人(公司)的隱私，我會修改公司名稱、產品等足以辨識該
公司的資訊，但是整個事件發生過程是真實的。
先來說說事情發生的經過。
有一間XYZ公司，他們藉由提供銷售或租借一種稱為R-cycle的新型腳踏車來獲利，一般來
說，只要使用者學習正確的使用方式並且經過一定程度的訓練後，這種器材不會有甚麼危
險性。但初學者仍然是要有教練來引導並且陪同練習操作直到客戶了解正確使用方法。這
種器材有個問題是一般來說建議一個人單獨使用，主要的原因是在騎乘的過程中，車上的
安全裝置通常只會保護一個人，而且教練教學時若要一次顧及兩個人，會比較吃力。若要
兩個人一起使用，則有另外一個人會處於無保護裝置的狀態。所以若要兩人同時操作則必
須兩個人都是可以獨立操作的老手才可以，否則仍然會有危險性。但為了保險起見，公司
高層一律規定不管如何，永遠不能允許兩個客戶共同操作一台R-cycle，這也是公司長期
以來的要求。
某日，有三個客人來租借R-cycle。其中一位是常客小馬，是個資深的玩家。另外兩位都
是初次體驗的初學者。此時教練小郭很清楚的要求每個人都必須租借一台，不能合租。但
客戶認為這樣太浪費錢。正當教練堅持公司的規定時，這個常客小馬出來要求小郭教練通
融一下，並且提到之前有其他教練也是這樣通融的，怎麼這次就不行呢？這個小郭教練不
得已，只好通融。結果就像莫非定律一樣，當你覺得會發生它就是會發生。這兩個初學者
操作失誤，導致其一個人從R-cycle上滾落，還好當時旁邊有另外一位資深的玩家跑去救
援，否則後果不堪設想，甚至可能危及生命。
事後公司高層(其實就是老闆)被告知這起意外，於是開始調查前因後果。客人的說法是小
郭教練沒有善盡保護引導的責任。小郭教練無辜的表示他其實已經極力要對方各租一台車
，但是對方堅持要合租，他真的不知道該怎麼辦。一方面他認為自己只要盯緊一點，應該
不會出大問題。而且之前其他的教練也的確都會這樣通融，他不想得罪那個常客小馬讓自
己顯得不通人情。這種種的因素導致了這個意外的發生。
所幸客人最後沒事，只是這輩子應該不敢再玩R-cycle了。
問題在哪裡？
事後這個老闆跟我聊起這件事情的時候，覺得很納悶。他不明白為什麼這些教練私底下會
無視公司的規定來通融客戶。他也無法理解為什麼小郭教練即使當下有隱約感覺到不妥，
卻無法拒絕客戶。
我認為要回答這兩個問題就要從團隊文化的建立與授權開始談起。
一般來說、公司都會制定一些規定或規則來讓大家對於行事準則有共識。較具規模的公司
甚至會有編輯成冊的員工行為準則(code of conductivity)或類似的成文規定。但實務上
的狀況是，沒有幾個人會認真地看這些規定，除非有必要釐清問題或責任的時候，才會拿
來翻閱。所以這些行為準則往往被拿來當成審判用的定罪依據。所以由此可知，想要員工
遵守某些行為準則，絕對不是寫寫條文或是請他在員工守則後面簽個名就可以了。而是要
從上到下，長期地將這些準則埋進每個員工的心中，使他們自然而然地依照這些準則行事
。而這個過程其實就是建立團隊文化。
舉例一個例子來說，假設公司規定所有的物品退貨前，都務必要先開立折讓單與退貨單給
客戶，才可以將客戶取回。但是因為有時候客戶只是因為預計交期還差幾天而暫時拒收，
因此客服人員為了要省事，就先讓客戶在沒有開立單據的情況下退貨。等交期到了再出貨
。他們的想法就是：反正也差沒幾天，不用這麼麻煩吧。但身為主管的你知道，這樣子是
違反公司規定，而且會讓公司庫存與系統不符，是屬於嚴重缺失。你不希望下屬繼續做這
樣的事，所以你不斷勸導、提醒、糾正。念也念了，罵也罵了，但是仍然無法完全抑止這
樣的事情發生。因為每當你一陣子沒盯，漸漸又開始有人為了省事，再次嘗試踩紅線。你
只好又跳出來繼續勸說、糾正、警告、重複這個無奈的迴圈。總之，要一勞永逸解決，還
是必須依賴良好的團隊文化，從團隊的心態去引導到正確的行為。
良幣也可以驅逐劣幣
大家都知道劣幣會驅逐良幣，反過來說，良幣也是可以驅逐劣幣。建立團隊文化很重要的
一個關鍵就是領導者要主動地去鼓勵正確行為然後剔除錯誤行為。這個過程可以很短也可
以很長，甚至持續要做下去。只要大多數團隊的人都可以自然而然的以正確的行為準則工
作，那麼剩下的少數人也必定會漸漸地追隨這樣的風氣或是選擇離去，如此一來就可以讓
團隊逐漸走向正確的方向。
因此以XYZ公司的例子來說，我認為老闆必須要從現在開始，主動地、紮實地跟每一個教
練溝通，讓所有人都理解為什麼不能讓客戶合租。老闆應該把其中的各種考量與想法，確
實地傳達給每一個人。同時也讓所有人知道，老闆對這件事情的重視程度是非常高的。在
往後的日子裡，如果又有教練發生類似狀況的時候，老闆應該快速積極地跳出來糾正與指
導，並且對於那些做出正確決定教練給予肯定。只要持續堅持這樣的作法，漸漸地整個團
隊的主流觀念將會朝向正確的決定，這樣也會讓那偶而出現的錯誤行為逐漸消失。
說到這邊，有人可能會替教練打抱不平說，就是因為老闆不用面對客戶，所以才可以這麼
輕鬆的說這些話。當教練面對客戶的時候，如果真的強硬拒絕客戶的要求，那麼接受客戶
負面情緒的人，往往都不是老闆，而是教練，不是嗎？這也是為什麼小郭教練會這麼難做
的原因不是嗎？
沒錯，所以這就要帶到第二個重點：授權(authorization)。
授權的同時也是當責(accountability)的開始
XYZ的小郭教練面對客戶無理的要求時，也嘗試著要遵守公司規定拒絕客戶，然而面對客
戶的壓力時，最後選擇做出錯誤決定。這個問題本身就是一種授權卻沒有當責的例子。很
多主管以為授權就只是代表把決定權交出去，自己只要負連帶責任即可。這樣的授權只會
造成員工痛苦，因為員工會覺得自己多承擔了一些風險與責任，吃力不討好。當責的意思
是說我不只是負責這件事情，我還有責任把這件事做得圓滿完善。所以當責授權就是說，
主管授權之後，並不是像渣男一樣，射後不理。而是授權之後，應該要善盡追蹤與監督的
責任，而不是交給下屬後就不聞不問，等到出包了才對員工說：這是你的疏失，你要負責
。最重要的是，授權的同時要讓員工知道，你是他的協助者而不是監視者。當遇到無法解
決的狀況時，應該要能沒有阻礙地得到你的協助。這樣子才是身為主管(或老闆)應該有的
當責授權。
總結來說，我認為如果要確保員工的行為符合公司的行事準則，除了要積極溝通、制度明
確之外，更重要的是要建立起一個與公司準則相符合的氛圍，讓團隊成員可以自然而然地
融入這樣的氛圍之中。人都是有從眾的傾向，因為與大眾相同會讓個體有安全感。所以只
要整體氛圍如此，大部分的人會傾向追隨這個主流的團體價值觀，那麼行為上就會被潛移
默化，時間一久團隊就會朝向一致的目標前進，而員工也會因為對團隊有認同感就更有向
心力。在執行這個建立團隊文化的過程中，難免會有許多阻礙與衝突，主管就應該要積極
主動地去保留良幣、驅逐劣幣而不是想要討好每一個人。只要能堅持這樣的作法，我相信
這樣的團隊文化一定會讓大家越來越成功。
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