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［第七天］

過去一個多星期，太子港鐵站附近，每個晚上，都由一個繁盛的商業區，變成一個群眾聚集，抗議、哀悼、宣洩的空間。

一切源自8月31日星期六，據說那一天，無論是掌權的，還是抗爭的，事前把831視為「終極一戰」。那一天之後，或許政府會出動緊急法令，那一天，或許有人要犧牲，各方都如箭在弦。

831白天在港島的衝突之後，沒人想過，晚上十時半，真正的戰場原來在周六晚繁忙的鐵路站內開打，晚飯後路過的普通市民，示威之後轉移中的青年，因為一宗車廂內政見不同人士口角和打鬥，演變成防暴警察衝入車站與車廂，揮動警棍，有車廂中人跪地求饒仍被打，畫面竟與721白衣黑幫在元朗站追打市民的場景何其相似。

更不幸是，警察把記者趕出事發的太子站，坊間傳出，太子站裡有人被打死，沒有記者監察，謠言整個星期不斷滋長和擴散。

憤怒的群眾，每個晚上，到太子站抗議。而太子站隔壁，剛好是「旺角警署」，我到場觀察多晚，看到一幕又一幕荒誕的風景。

如果余華的《第七天》談的是現實世界的殘酷，死者的視覺反而透射出一種善良與溫馨，或許太子站這七天的聚頭，也是一種讓人追求殘酷現實以外一種互相取暖的的短暫存在。

［第一天］831警察衝入車廂事件，發生於星期六晚十一時，星期日清晨1時，多輛私家車塞滿旺角警署外，不斷響號抗議，我未看過如此「憤怒的私家車隊」。十來個防暴警察蜷縮在警署那凹入的樓梯口，用透明長盾護着頭，上面留下抗議者扔出來的油漆彈顏料，紅色一點一點，鮮血的顏色。

［第三天］9月4日星期三，香港政府宣佈「撤回修例」，群眾仍然聚集，美國NBC電視台記者在警署外做直播，用英語說：「林鄭月娥撤回修例，但示威者顯然不接受，他們今個晚上，仍然在設置路障，與警察對峙。」

旺角警署也漸漸加建，由一個辦公樓，變成一座適合作戰的碉堡。防暴警察不用瑟縮，行人路加建了一個人那麼高的巨型水馬，水馬後設有可移動高台，警察站在高台上把槍枝伸出，巨型簷篷、陽台也成為了負責狙擊警員的待命位置，警員以厚膠板作掩護，多位置向街上發射彈藥。

狙擊手有時從高位射擊，有時一小隊從水馬的閘口快步走出，衝前，發射。我旁邊有幾位來看熱鬧的男孩子，他們好像不慌不忙，我提示：「警員拿着的是雷明登散彈槍，開的是布袋彈呢。」他們忽然醒一醒，知道不是開玩笑的。布袋彈正是8月11日在尖沙嘴打爆了少女眼罩讓她右眼嚴重受傷的那種子彈。每見警察舉槍，記者伏下躲避。然而群眾還只是以雨傘抵擋，偶爾射鐳射光回應。

午夜時分，警方派出專責「談判」的女警從警署內廣播，一改平日嚴厲言氣，好像有點崩潰的聲線說道：「我知道你們和我們一樣，一樣付出努力，一樣有汗水流過，一樣好累，一樣想回家，一樣有家人朋友，兩個月來，追求自己想要的事。你們想一想，每一晚站在這裡有甚麼意思？」

看到有示威者放下了鐳射筆或收歛了，女警還說：「這位穿ｘ顏色衣ｘ顏色褲子的朋友，我欣賞你，我嘉許你，對，我就是說你。」群眾卻不受落，噓聲連連，回罵：「黑社會！」

［第五天］9月6日，星期五中午，已有少女進入太子站下跪，要求港鐵公開站內閉路電視影片，以證明有沒有人死於站內，港鐵在下班時間前宣佈封站，群眾改到地面上集結，情緒從未如此激動。

太子站被示威者改裝成為靈堂，人們帶來的白花形成花海，有人燃點香蠟，向夜空撒金銀衣紙。有人傷心地跪地痛哭，有人向太子站進行三鞠躬，群眾怒喊：「生要見人，死要見屍！」

警察站在水馬後面待命。三個市民上前，帶着怒氣勸說。

拿着公事包上班族中年男子說：「我們相信你們警察，你們卻打我們？你們打人沒後果，我們打人就要坐牢，已經拘捕了一千多人了，仆街！不知所謂！不要再幫政府辦事了吧，你們應該是去抓賊人抓黑社會，現在是和黑社會一起打我們市民呀！你們不抓人，就不會有暴動了。」

一位經常參與運動的老婆婆，被眾人抬起來，舉起十字架向着警方說：「我早前也被你們撞傷，別那麼殘忍吧，打年輕人。我們會找教會的人，幫你們的。」

一位戴口罩的年輕人痛罵：「政府今日撤例，明天也可以清算你們，出賣你們警隊，你們甘心嗎？你們幹這麼多壞事，將來被清算你們就知道了。放下武器吧，我們還是香港人！」有別於其他諷刺警察的口號，這三個人雖然批評警察，但還是想打開對話，對他們有期望。警員木無表情，沒有回應。

「香港人」究竟是甚麼？警察自有其一套想法。連續兩天，警方都改變其廣播策略。以往警察會以大聲公發出警告，指在場人士非法集會，不離開將會動武，公事公辦地表明開槍前曾提出警告（使用武力前需提出警告是香港警察的「正規」做法。）

但這兩天晚上，有談判專家背景的警員，則以一種抒情的口吻說一堆話，例如：「有市民想回家，就讓別人走吧，這不就是你們口中的民主人權和自由嗎？你們追求的東西很容易得到的。別阻着別人回家吧。」警員在廣播中提及「民主」「人權」「自由」，實在罕見。

又例如在周五晚上，男警員說：「星期五晚上，下班放學後，大家應該輕輕鬆鬆，大家都累了。香港警察也不可能隻手遮天吧，我們也在反思自己處理是否夠好。」男警甚至說：「人在做天在看，別以為你做了一些非法的東西我們看不到你；『香港人加油！』這一句我也想說給大家聽，大家都不想看到暴力吧。」

諷刺的是，就在男警說這堆話，「香港人加油」的同時，另一批警員同一時間，從警署舉槍，向對面馬路發射子彈十餘次。子彈射到停泊在路上的巴士車身上，打在示威者高舉的傘陣上。槍聲和勸說聲，混和一起，連帶群眾憤怒的回罵，成為了整場運動最荒誕的一幕。

太子站附近，像出現兩個平衡時空，示威者的傷痛、絕望、憤怒，無處抒發，透過集體悼念「太子死者」，大家聚首，抗爭，痛罵，痛哭。燒衣紙，獻白花，一起喊口號，唱諷刺警隊的歌曲，甚至與子彈抗衡，整個星期，凝聚了一種共同存在感。

警察那一邊，視自己為正義和法治，在廣播中假定大家是「一樣的香港人」，但實際上是，過去三個月，警察在前線對抗爭人士的稱呼，已由「示威者」變成「曱甴」「垃圾」。警察一度從旺角警署廣播中說，「試想一下，在電視新聞中看到，你們同伴被拘捕後，是否會無助和後悔？自首吧，大家都不想看到暴力。」

對抗爭者來說，被打被捕，是對運動無私的犧牲，反而讓其同伴前仆後繼的動力。一幕一幕警員揮棍，示威者爆頭的畫面，儀式地洗禮，讓抗爭者覺得不能回到過去，要繼續向前。抗爭者認為，警察施暴才是暴力加劇的來源。如此，警和民，如同站在沒有交錯的平衡時空。

有一刻，憤怒的群眾，把原來鎖上了的太子地鐵站閘門門鎖打開了，黑衣人一湧而上，衝進站內，破壞了一些告示牌，然後有人勸說：「別逗留，危險！」我和其他記者反而鑽到無人的地深，只見紫色為基調的港鐵站亮着一排排燈，卻沒有一人，但眾人最想詰問的，就是這裡有沒有亡魂？光亮無人的車站，氣氛加倍詭異。

有一名婦人卻在走出地面之後，質問我和其他記者：「記者為何在831當天因為警察驅趕，就離開港鐵站？三條人命！三條！」群情洶湧，情緒如同海嘯般澎湃。有人問我，抗爭了三個月香港人累了嗎？或許，憤怒，一次又一次把累極了的香港人，再次推到街上。

［第七天］星期日，經過了中環遊行，港島的連串衝突。深夜，太子站的群眾仍然聚集，不過人數比以往少。警察繼續開槍，其中一粒布袋彈，擊中一位義務救護員的腳部，眾人把傷者抬到後街治理。

連日的抗爭，讓太子站顯出一點疲憊，抗議的人像潮水一樣，貼了的海報撕了又貼，白花被清走又再有人放下，那種循環不息，輪迴式的頑強，讓人訝異．示威者趕不掉，防暴警察出來，沿大街推進，不一會又像浪濤一樣，趕掉了又回來，趕掉了又回來。如此慣例，預視着最終會有一次特別行動。

果然，第七天接近午夜，警方出動大量防暴警察，在彌敦道、西洋菜南街追捕，示威者沿橫街逃離亦被捉到。過百防暴警察築起防線，記者被推到肉眼也看不到被捕者的距離，整條彌敦道都可以成為封鎖線，只能從天橋上觀察，有少年臉上流血，被押上警車離開。被捕的人，如同亡魂，連記者也看不見，落入了一個暗黑的無人空間。

第九天，政府、港鐵，召開聯合記者會，終於公開部份閉路電視截圖，澄清831太子站「沒有死人」，批評散播謠言的人心地不好。警察又宣佈要派一萬支警棍給休班警員，又反問：「是誰令香港成為一個暴力城市？」

或許，太子站沒有死人，但一個放在太子站外的花牌上，兩幅直幡上寫的，說明了死掉的是甚麼：「追憶禮義廉恥，悼念良知良心。」

180101《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part3◎文/陳泰源

閱讀進度→第二章-獲利能力-經營者是生意人

《第一節》
由衷希望顧客高興，所有工作必須徹底遵循「一切以顧客為中心」的原則。不能只是停留在字面上的理解，而是要深入去感受這些話的涵義，必須在所有經營環節徹底且認真執行。因此，從一開始商品的企畫階段，就該抱著贏得「顧客滿意的笑容」這個願望進行，並且為了贏得顧客滿意的笑容而不懈努力。當被問到「公司到底是誰的？」這一問題時，正確地回答應該是「公司在本質上是為顧客而存在的。」因為公司是依靠顧客所支付的錢而維持的，如果面對顧客，表現出「為了我們公司股東的幸福，請您購買我們的商品吧！」或者「為了我們公司員工的幸福，請您跟我們買商品吧！」這樣就太可笑了。因此，必須一心一意地為顧客著想，只有堅持一切以顧客為中心，最終也才能讓股東和員工幸福。做生意就如同每天接受顧客投票一樣，顧客不會把票投給不為他們著想的企業。

三個要點……↓

第一：必須讓顧客感到驚喜。以超出顧客想像的形式，將顧客需要的東西提供給顧客。如果讓人產生一種「不過如此、別店也有」的感覺，那就不可能給顧客留下任何印象。

第二：要養成這樣的思考習慣→顧客的需求非常重要，我們必須以高於顧客所期待的水準來滿足顧客的需求！「顧客到底在想什麼？顧客現在的心情是怎樣的？」為此，我們必須認真傾聽顧客的心聲，如果不傾聽顧客的心聲，就無法滿足顧客的要求。雖然依照顧客的心聲提供商品和服務，但顧客卻不會如我們所希望地一樣支持我們，為何？因為顧客所追求的是他們尚未見過的商品或尚未體驗過的服務，這才是顧客的真正心聲。顧客能夠告訴我們的僅僅是問題和需求，作為專業人士，我們必須根據顧客所反映的問題和需求，充分發揮想像力和創造力，以超出顧客期待的水準將顧客的需求化作實現。只有這樣才能創造出顧客真正需要的附加價值。這不僅是商品有形的服務，也同樣適用於接待顧客等無形服務，只有當我們能夠讓顧客享受到超出他們所期待的貼心周到服務時，我們的服務才能夠留存於顧客記憶中並令顧客感動。

第三，要隨時謹記：作為商品和服務的提供者，我們必須生產出自己真正認為優質的商品並創造自己真正認為優良的店舖。「如果我是顧客，這樣的衣服真想擁有很多件嗎？我希望每天都來這裡逛逛嗎？我希望我的朋友家人都愛用嗎？自己鎖在這家店，真的能使自己在家人和孩子面前為之驕傲、感到自豪嗎？」顧客可以洞察一切，其中一個共同點是「熱賣商品都是店家充滿信心銷售的商品」。

【心得】
房仲工作跟一般店鋪不同，無法製造產品，只能仲介商品，因此，針對「服務品質」就該特別加強！單就服務這一塊，可以做的有很多，例如：

1幫房東把房子租出去後，仍持續提供房東與房客針對屋況瑕疵修繕的溝通。
2帶看間數較多時，事先自備罐裝水，發覺客戶口渴了，拿出水來，顧客會覺得貼心。
3事先預約看屋時，主動詢問是否有停車位需求？若自己有開車的話，能載客戶看房子，當然更好囉！
4屋主委託房子，你願意幫屋主打掃整理房子。
5客戶生日，逢年過節，有挪出預算送禮物。
6你能在最短時間內，整理出實價登錄，讓客戶可以即時馬上知道行情。
7委託你賣房，跟你買房，能讓客戶有安全感。……等等。

總之，服務要超越同業，才能讓客戶有「這樣的服務我還沒體驗過呢！」的感受，所以要不斷提升自己的服務品質；另外，最近因為有師父教，得到的心法是：要學會在聊天與互動過程，不知不覺中，植入客戶對你的好感。

《第二節》
日復一日，完成好必做工作，腳踏實地做好每一項工作，所謂經營就是每天認真完成理所當然的工作，並對所完成的工作進行檢查，進而思考接下來應採取的方法並修改計畫，可以說經營正是這一過程的周而復始。真正獲利能力關鍵在於能否腳踏實地做好理所當然的工作。使用激烈手段舉辦活動，即便能夠招攬顧客也難以維持長久。對經營者而言，最重要的就是珍惜每一天、每一位顧客。並且每天致力於減少浪費，堅持不懈地對經營的每一個環節進行改善。未來存在於每天充實的工作中，而認真解決眼前的每個問題也正是我們通往理想之路。

並非能力問題，而是習慣問題，你是否每天都能認真對待自己理所當然的工作？徹底進行清掃、商品陳列整齊美觀、實施精準的庫存管理。店員能夠以精神飽滿的狀態、開朗樂觀的態度接待顧客？妥善處理客訴，每天都像偏執狂一樣地關注營業結果，自己發現問題，並逐一解決。能否做到這一點並非能力問題，而是習慣問題，所以任何人都可以做好，重要的是要有意識地錘鍊自己，直到變成一種習慣。此外，如果上級不能帶頭做好理所當然的工作，部下就不可能將自己的工作做好。

【心得】
認識我的人都知道我是一位嚴格自律的人，今日畢、今周畢、今月畢，我都徹底執行，例如：每天我都規定自己至少要跟？組屋主、？組買家互動，每天都要閱讀不動產新聞，每個禮拜要開發進一間，也要分享經營所屬區域大直的地方新聞，每個月也都會整理大直最新的實價登錄轉傳給客戶。縱使我做房仲7年多了，縱使這是日復一日的工作，習慣沒變，但我作業方式始終不斷微調，覺得怎麼做可以更好？

包含我自己的租賃合約版本，我每一次出租房子，遇到房東與房客之間的糾紛，發現其實是可以事先在租約內容先寫好的，我就會做補強，一直不斷修改、進化，於是，現在跟我租房子的客戶，租屋糾紛都能大幅降低。

另外，美商era總裁也說過，領導就是管理自己、影響別人，我現在有一個帶新人的群組，我也會每天傳給新人們，告訴他們我今天做了哪些事情？讓他們知道，身為學長的我並沒有偷懶，而且比他們做更多！！！而他們也因為我以身作則，漸漸地積極了起來。

《第三節-迅速實行》
速度變得越來越重要，同樣是爭取五千萬用戶，收音機用了38年，電視機用了13年，網路用了4年，蘋果公司推出的iPod用了3年，而臉書卻僅用了2年。速度對於經營也越來越重要了，如果我們能比其他任何公司都快的速度，提供全世界公認的真正優質商品的話，我們就能以前所未有的速度開創並引領巨大的市場。當機立斷、立刻實行，速度包含「迅速搶佔先機」和「快速完成工作」。經營者必須比任何人都更迅速地把握住這些變化。如果應對遲緩，就會給公司帶來致命性的打擊，為此，我們必須時刻帶著危機感來密切關注事務的發展變化。

關注度不夠也將導致失敗，關注度不夠就會使我們不能及時意識到變化的發生，而當我們意識到的時候，卻往往已經來不及應對。如果我們先別人一步注意到變化的發生，就應搶先採取行動，不怕失誤，當機立斷、立刻實行。錯過了時機，那麼我們辛苦才想出來的創意就如同廢紙。警惕「報告文化」，報告比行動多，每次會議報告資料都堆積如山，相關人員為了製作資料一定花費不少時間，而執行力下降。理想的時間分配比例應該是行動占9分，計畫占1分。馬上做、必須做、直到做好，光想不動，下決心行動，卻不能堅持到最後，半途而廢，簡直是在浪費時間。如果我們店鋪出現問題，顧客也給我們指出來了，可是如果顧客下周再來時發現這個問題依然存在，顧客會感到震驚與失望。我們將因此失去顧客，而失望的顧客回去後還會跟許多人講起我們店的事。因此，失去一個顧客也就意味著我們失去幾十、幾百、幾千個顧客，如果沒有迅速解決問題的行動力，就會引發這樣的問題。能夠充分利用時間的人才能取得成功，只有善於利用寶貴時間的人才能成為成功的人。同樣一件事情，別的公司要花三天才能做的事，有的公司花一天就完成了，贏得時間的公司就是贏家。

【心得】
說到趨勢，我自己的部分，當我年初發現大直商業區、娛樂區的爭議時，我就意識到，大直未來3年內，勢必只有住宅區才有成交量，因此縱使再怎麼努力成為大直第一名，實質上的業績恐怕也不好看，因此，我後來除了換公司到大安區之外，我也一直致力於「固守大直」與「拓展市區」，加倍經營。

公司的部分，台灣的房仲產業生態，傳統店頭將越來越難生存，除了支付房東租金、秘書底薪、廣告、水電等營運開銷，有獲利的店頭已經不多了，絕大多數都是虧損狀態，再從Uber、Airbnb的興起也可以看出未來網路平台化的趨勢，來店客、臨時馬上要看屋的客人也越來越少，購屋民眾早已習慣事先在家做好功課再預約看屋，加上台灣面臨少子化、高齡化趨勢，未來房市成交量低迷將為常態，在地精耕固然重要，但也一定要擴大經營範圍才能生存，而且要改走樓面式以降低營運成本。

這也是為何總裁率先看到趨勢，搶佔先機，複製新加坡era模式套入台灣，一年招募超過130位以上成員，而新的一年即將開始，美商era不動產反而開始擴張營運，也把隔壁的百坪辦公室承租了下來！！！

《第四節-現場、實物、現實》
經營不能紙上談兵，過去有句話叫做「在賣場一定能找到答案」，意思就是各項工作如果不置身於現場、實物、現實等實際情況中，不依據親身的感受進行經營，就會脫離根本，辜負顧客的期待、失去同事信任。工作絕不僅僅是下達指示，作者提到某年曾希望做出一個CP值極高的產品出來，當然困難度很高，最終生產出來的產品也很粗糙，當作者就此事詢問負責人，得到的答覆是：「我曾在電話中多次向中國的工廠下達指示。」於是，作者對負責人進行了嚴厲地批評：「光打電話下達指示怎麼行！中國工廠是我們的合作夥伴，只有你親自到現場，實際面對產品，和他們一起努力，才能解決問題。」

越是複雜的問題，越要本著現場、實物、現實的原則去面對，否則問題不可能真正得到解決。親臨現場工作的好處，只要你到了店鋪，顧客自然會把問題告訴你。例如：「這種商品沒有這個尺碼嗎？為何沒有這樣的商品呢？」顧客會告訴我們很多重要資訊，如果我們能夠認真傾聽，不視為過眼雲煙的話，我們一定會有很多發現，例如：做得不夠好的地方、欠缺的地方、甚至潛在的商機等等。這些都是我們求之不得的。

【心得】
說到買賣房子，秉持著「現場、實物、現實」的精神也是同樣重要。對買家而言，若沒有親自看屋就直接購買，衍生許多消費糾紛，像預售屋就是如此，只能參考樣品屋，剩下的憑想像，或者是帶租約賣同時又不能打擾租客進屋看的房子。

對房仲而言也是，我曾為客戶介紹外區的房子，當下配對各方面條件都符合需求，唯獨沒有事先去現場看屋，就跟客戶介紹，去現場看時，才發現原來景觀看得到福地，如果我能事先去看？或者至少我能事先詢問接案人「此物件有沒有大家都知道、顯而易見的缺點？」若我事先得知，事先告訴買家，說不定就省下了彼此白白浪費掉的看屋時間。

《第五節-集中解決問題》
捨棄的勇氣，集中解決問題所需的自信，一旦認定的事，就要集中所有經營資源去做。最理想的經營是僅憑藉著某一種商品就能獲得極高的銷售業績。作者舉例，NIKE公司的CEO曾向蘋果賈伯斯取經，賈伯斯說：「NIKE公司有幾件商品是任何人都想擁有的，但是也有很多並不出色的商品，應該捨棄這些平庸的商品，將經營的重點集中在最好的商品上。」很多人選擇分散，雖然明白集中的重要性，但同時又擔心將經營資源集中在同一種商品上之後，該商品卻出現滯銷的情況。出於這種考慮他們最終往往選擇分散。之所以做這種選擇是因為他們對要集中經營的商品缺乏自信。因為缺乏自信，所以選擇分散。但是，顧客是不容小覷的，他們擁有很強的洞察能力，能夠分辨出哪種商品是商家缺乏自信的商品，而且絕不購買。最終，分散經營資源生產多種商品，結果只會給公司造成損失，因為效率降低，還會抬高成本，賺不到錢甚至會使企業大傷元氣。因此，我們應該集中力量生產令我們有自信的、最高標準的產品，同時捨棄那些不盡如人意的商品。

問問自己假如不去做將會怎樣？試著自問自答。對於那些即使不做，從整體來看也並非什麼大問題的事，還是不要浪費時間去做的好。但是，那些如果不做就會給公司造成致命打擊的事，如果不做就絕對會輸給競爭對手的事，如果不做就有可能使公司失去飛躍發展機會的事，就必須要去做。不要分散精力去做太多的事，只要集中力量做好這些至關重要的事就可以了。重要的大事必須集中所有資源竭盡全力去做，否則就無法取得真正的成就。如果以對小事所投入的資源和精力去做大事，結果必將一事無成。人的能力和時間都是有限的，尤其是時間，如果想取得巨大成績，就不能瞎忙。工作並不是優先做容易做的和自己擅長做的事，而是要優先去做那些不做就會造成嚴重後果、做好了就會帶來顯著效果的事。

要與值得信任的工廠建立合作夥伴關係，一些不懂得經營的人總認為，既然要在全世界開設店鋪，就應該將生產工廠分散於更廣泛的區域，才可以降低風險，其實是錯誤的，如果選錯合作廠商，無法信任的分工合作，光是管理就會精疲力盡，甚至可能因產品品質出問題而給顧客造成極大不便。因此，我們應該集中資源，與和我們使命感相同，值得信任的合作夥伴交往。也需要向對方表明我們的誠意，已誠相對，絕對是提高經營效率的有效辦法。資金也須謹慎評估後再使用，必須綜合考慮費用和效果之間的關係，這是鐵則。也就是說，必須好好考慮我們所花費的時間和費用是否能夠帶來相應的利潤。一旦資金充足，往往就忘了要設法節約使用，所以資金充足有時反倒是件對公司不利的事。經營者要養成在任何時候都能以缺乏資金為前提，謹慎使用資金的習慣。只有產出大於投入，公司才能賺錢，因此必須用心思考怎樣才能以盡可能少的資金投入創造出盡可能大的效益。因此，集中使用資金也是十分重要的。節約的目的是要把錢花在刀口上，因此不能平均分配，對於那些不花錢也無大礙的事情就一分錢都不要花。反之，對於那些花了錢就能帶來巨大效益，就能為公司帶來飛躍發展的事情，則應該加倍投入。節約之處該徹底節約，該投入的則要集中資金投入，這種收放自如的方式才是經營者的用錢之道。無論是戰略還是合作夥伴、資金等方面，原則都是集中，不能分散。這其中蘊含著獲利的真諦。

【心得】
關於集中火力資源，從房仲業務上，我從兩個面向去談。

過去，我對於那種不管如何問，再怎麼介紹物件，總是已讀不回的客戶，我都給予一樣的精神與時間去經營，因為我想證明「奧客我也能征服的！我一定可以感動客戶的！」但結果總是事倍功半，可我總是天真的以為，縱使他不買，也一定能將我服務的好口碑傳遞出去，但讀了這本書之後，我發現，我應該要將客戶分成A、B、C等級，一旦被我列為C級客戶，我將不再付出我寶貴的時間。

對於物件也是，產品本身是否該列為主攻，應該將產品本身的優缺點羅列出來，看是否優點大於缺點，同時搭配屋主的價格心態，如果發現物件的優點多於缺點，屋主的價格認知也很成熟，就應該想辦法說服專任委託，然後強力猛攻！

集中，蘊含著獲利的真諦！讀者泰源謹記！

另外談到「經營者要養成在任何時候都能以缺乏資金為前提，謹慎使用資金的習慣」，我從事房仲，原本是在一個負債、還債的壓力下進行，後來因為高估自己的賺錢能力，又買了高額的儲蓄險，導致過去這7年來，我從是房仲展開任何一切可能需要用的開銷，我都盡量壓到最低，例如，人家製作三角板、傳單塞信箱、大樓形象廣告、廣告面紙等，我都不花，因為我是在一個「缺乏資金」的意識下進行房仲工作，所以我致力於網路行銷，並且集中火力，也確實有看到成果，算是印證書中所講的觀念。

《第六節-與矛盾鬥爭》
專業人士的工作價值，經營就是與矛盾鬥爭，作者以自家服裝品牌為例，一貫走簡約風，但又希望讓人穿了產生憧憬，因此又要盡可能在服裝中注入新意和熱情。簡約，又要有新意、熱情，意義上而言，兩者完全是相反矛盾的，但如果解決了這個矛盾，理念也就能夠實現。例如蘋果公司的產品，也是解決矛盾的代表性產品。例如：把品質做好，同時又要壓低價格，明顯是相互矛盾的，一般人都認為做不到，覺得做不到就放棄，那就只是個門外漢。而我們是專業人士，所以我們該是專業的，如果我們和一般人沒什麼兩樣的話，那我們薪水的價值、存在的價值又在哪裡？一流的專業管理人員，絕不會一上來就說「做不到」，他們會說「好的，我們試試看」，然後想盡一切辦法解決客戶提出的問題，直至圓滿達成。專業人士的工作方式就應該是這樣，與矛盾鬥爭、設法找出解決問題的辦法，這就是專業人士的附加價值，顧客的笑容也將因此而浮現─沒有顧客笑容的地方賺不到錢。

解決矛盾就增加機會，不解決矛盾，就沒有下一步的成長。矛盾與挑戰是如影隨形的，因為進行挑戰時所面臨的矛盾都是自己第一次經歷的，往往讓人不知道該如何應對。此時，你是「太難了，這樣的話根本幹不下去」，然後放棄，還是努力去思考解決問題的方法呢？這將成為決定將來能否成功的一個很大的分水嶺。只有不放棄挑戰，頑強拚搏，努力尋找解決的辦法並堅持到最後的公司，才能創造市場，解決矛盾後，將有更多更大的機會等著你。發現真正的問題，從根本上解決，絕不能採用治標不治本的辦法來解決問題。例如，店員們很辛苦，有些經營者就想透過給店員加薪的方式提高他們的幹勁，這就是治標不治本，不難想像，一旦加薪後，他們還會要求再加薪。加薪的前提是先提高營業額，這就是經營的基本道理，做為經營者，遇事就想透過錢來解決，思考時，可進行這樣的自問自答：是不是缺乏高度一致的目標和理想？是不是因為員工教育做得不夠好？是不是因為我太獨斷，只把員工當操作員？是不是員工已經很努力，卻沒有得到應有的獎賞和表揚？透過這樣的自問自答的方式，來挖掘問題的本質並採取行動。解決問題不能見招拆招，而是要去發現問題的根源所在，再去解決。

【心得】
房仲工作的矛盾，不外乎就是兩個面向：

一是買賣雙方對於價格上的認知差距，屋主想賣高，買家想買便宜，這就是矛盾，因此，如果能解決這個矛盾，讓屋主“感覺”賣高，同時又讓買家“感覺”買到便宜，這時，房仲的價值才能被體現出來。

二是服務費，買賣雙方都希望成交一個滿意的價格，可是又希望能付出較少的仲介費，如何讓客戶「非常開心+付足滿%服務費」，這兩個點是充滿矛盾的事情，如果在議價的過程中，房仲可以把服務做好、做滿，就有可能解決了這個矛盾，這才能體現出房仲的價值之所在，技巧可以有很多，但觀念至少要有，要保有這樣的意識去服務客戶就對了。

《第七節-做好準備，執著於成果而非計畫》
準備工作的重要性，為了能使經營順利進行，事先做好準備工作是不可少的。做為經營者，想實現高效營利，就必須提高準備的能力。經營者準備不足，也會給顧客造成不便，比如，顧客沒有找到自己想買的顏色和尺寸。如果顧客是因為看到廣告宣傳單而專程過來，或者是為了停車兒等了好久才進店裡的，當她看到自己想買的東西沒有賣，那是怎樣的心情？於是就會失去顧客對我們的信任。深入思考，直至成功的畫面浮現於腦海，做計劃最重要的是要使成功的畫面浮現於腦海，「這樣做的話會出現這種結果、進行到這個階段也許會出現這樣的問題，這個時候在這方面做好控制問題的關鍵。」不斷摸索，直至成功的畫面清晰地呈現於腦際，透過這個畫面你可以知道「這樣做一定能夠成功」。進行深入的思考，直至成功的畫面浮現於腦海，是一個很重要的過程，這才是真正的做計劃，而不是紙上談兵。

不要執著於錯誤的東西，在進行某項工作時，計畫雖然很重要，但是不能過分執著於計畫。花了很大力氣做成的計畫，往往容易陶醉其中，固執地希望按照計畫進行，請大家千萬不要犯這種錯誤，只有最終的成果才是我們必須執著追求的，除此無他。如果情況發生變化，想要獲得最終成果就必須放棄原有計畫，不管那是一份你寫了多少頁的計畫，都要毫不猶豫地放棄。所謂的計畫就是隨著實際情況、競爭對手的情況以及公司情況的變化而不斷修正的。我們應該更加重視商人「識時務」的智慧，而不是官僚的智慧。

【心得】
民國2014年，我發現房地產趨勢開始往下走，賣方市場轉為買方市場，我便從開發型業務(賣方)轉型為純銷售(買家)，我逆勢操作，確實讓我在2016年的成績獲得該店業績的冠軍。於此同時，自從轉型做買家之後，漸漸地，我被客戶拉往外區，內湖或市區，成交占比中，一半是原本精耕的大直，一半來自外區，也因此同年獲得了「成交件數/頻率第一名。」

但，自從離開了原本的公司後，到了市區，卻發現公司沒有任何一位同事經營大直，只有我一個人單打獨鬥，我若有買家要服務，還得要靠在地房仲店頭配案，案子都掌握在同業手中，遇到不會議價的接案人真的很頭痛，而且，若當天臨時要約看屋的客人，也都比較無法即時服務，無形中也錯過了許多機會。因此，我下定決心，嚴格執行「每周一開發」，大直的物件，不論優劣，我要一一委入，並且同時要發展組織，剛好有新人不排斥做大直，我便拉來訓練與合作，我負責買家、網路行銷，新人同事負責在實體上與管理員打交道、開發拜訪屋主，若遇到臨時要看屋的客戶，也可即時協助帶看，新人開發到物件，因為有我在，不用擔心沒有買家，形成互補。

我想，這就是「著重於結果，計畫則隨時調整修正」的一個範例吧？

未完待續……

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第一屆第五次 柏霖4月18日民政部門報告
http://alin.ar.com.tw/arpage.aspx?pageid=ar001075-co203990
柏霖：
謝謝主席，各位局處長、市府同仁大家午安，本席從去年開始就一直很關心高雄的永續發展，我們常講永續不只是追求經濟發展，還有包括環境的保護、還有財政的永續，所以從去年一直到今年上半年，本席對於市府整個財務有相當嚴格的監督，事實上這個星期一，自由時報全國版有報導，我們今年高雄市的受限債務已經超過2,300億元，再加上未受限債務2,500多億元，我們大概都是總量、人均量都是全國第一，未來10年大概不會有所改變，但是我們不是這樣就算了，我們就應該積極去面對，所以當時本席跟市長建議我們要提一個減赤計畫，最後在議長出面協調下，議會、市府共有三個共同的決議，第一、今年減赤28億，第二、103年的總預算，賖借不得超過120億，就從去年的150直接降到120，第三個決議，是從104年關始逐年以10億以上的速度往下降，就是說整個總量上，我希望它能夠控制，我跟市長建議不要把4年未來可能舉債的空間一次給人家花掉，讓未來的人也有機會，有一個比較好的迴旋空間，我們議會有達成這樣的決議，議我希望研考會這邊也能夠來注意這個問題，我提到這個問題最重要是我們要從幾個面向來面對，整個市府大家都知道，第一、所有的人事費大概佔總歲出的50％，佔自主稅課收入的89％，所以人事成本如果沒有下降，這個基本上的框架是不會太大的改變，第二個，所謂的經常費用，佔目前市府每年歲出百分之三十幾，百分之三十幾就是包括社會福利，各種經常門其它的開銷，活動費佔百分之十幾，所以真正能夠到資本投資就剩下那10幾％，而很不幸的，那10幾％都是借來的，換個角度如果有一天我們把所有賒借收入把它砍掉，那就代表整個高雄市幾乎沒有錢再做資本投資，那個狀況我不希望它來到，因為那對整個城市的發展是很大的災難，這是第二個。第三個，我們要追求的是整個所有行政部門的執行率，我們今天好多已經編了預算，結果無法去執行，執行率不能提高，剩下就是保留數，什麼叫保留數就是應該做，因為很多因素，地主不同意，或者要做環評，各種理由，造成你預定設計要去執行，但他又覺得重要，所以就簽保留，保留最重要的意義是什麼？它就是讓那一年的執行率就很低，然後整個應該做而未做，我希望研考會這邊應嚴格去監督，當你的保留數太高就代表事先的規劃沒有做好，我們希望預算給你，總預算通過，你馬上去執行，讓整個執行率拉高，保留數下降，整體才會有乘數效應，而不是預算編了，理由一大堆，結果無法做，我們後續的成本一直花，只是有工程不能進行，所以效益很低，希望研考會針對本席所提的減赤計畫，要讓各局處了解我們的現況是如何，大家開始要對財務赤字有感，我們每年都借一百多億在花，那天市長的市政報告：她寫我這幾年來還了400多億，我向大家報告那400多億是舉新還舊，我說話比較實際，其你們一年都借200多億，可是我們應該把舉新還舊扣掉，因為那有還，我們對別人家說那有借，那沒道理，事實上你說有還嗎？根本沒還，你的總負債一直往上飆，哪有還？我希望不要去玩文字遊戲，真誠的看待目前高雄市的狀態，如果人事費、經常費都不能下降，執行率也不能上升，保留數不能下降，再來稅課收入很重要，去年才達成83％，比射飛標還不準，以一個專業的財政部門，應該很清楚能課多少稅，課到什麼程度，而不是達不到，歸究大環境改變，什麼改變，那我需要專業的幕僚做什麼？我建議研考會主委針對這五個項目列管，儘可能準確去面對問題，有面對才有進步，事實上也不是沒有轉機，事實上地政局賣了一塊地就好幾十億，對市庫有很大的正增強，議會也幾乎同意財政局送來的100多個可以賣土地的案子，趕快去處理，我們專心想辦法讓這個城市更發展，針對這個減赤我希望研考成立一個專案，分幾個面向來面對，我們做一個很認真、事業的民代要提供好的意見來拜託、督促你們，在各個部門多努力一點，它才會形成一個正增強。針對第一個減赤計畫，是不是請主委簡單答覆。
主席（俄鄧．殷艾議員）：
請許主委答覆。
研究發展核委員會計主任委員立明：
我想黃議員所提的從去年到今年已經討論很多，市長的專業報告裏大致上跟黃議員所講的方向是相符合。剛提到的幾個部分，包含開源、節流，甚至執行率的部分，市府內部都有控管，我們這邊比較重要的責任是資本支出的執行率，這部分我們在去年3月通過，到年底，去年的資本支出的執行率達到80％，坦白講還有進步的空間，其實還算不錯，就像中央對我們一般性考核補助。
柏霖：
就他支持的那些。
研究發展考核委員會許主任委員立明：
嚴格來說執行率不到百分百，都永遠有進步的空間，這部分我們還算不錯，當然我們會持續而且貫徹的來進行，畢竟在財政真的不是很樂觀的情況下，尤其資本支出的部分，這個投入會對整個生活品質的提升，經濟動能的推升有很大的進步，這部分我們會嚴格、督促、協助府裡各局處。
柏霖：
我們就是知道財務不好，我們現在人均是一個人8萬4,400元，台南市三萬多元，最少的是新北市1萬9,000元大概是左右，我們差不多都是人家的兩倍，所以我們要去面對，面對以才知道如何真正的去開源、節流，王永慶說乾毛巾也要擠出水來，就是以這樣的精神不斷的去開源節流，我們才會有那個空間把資本投資的base（基礎）拉大，整個城市才會有翻轉，不是說我們已經負債這麼多，我們就沒去面對，這是不健康的心態。本席都是站在這個想法鼓勵大家面對。第二、昨天和前天工務部門、都委會來報告，我也對副市長報告這件事，我長期追蹤公共設施保留地應徵收，未徵收的部份，大家要知道公共設施保留地目前在高雄大概有4,000多億，如要徵收，我們有4,000多億去收這些土地？講實在的話，有錢也不該花麼這多錢去收購這些土地，我們應做其它更有投資效益的東西，所以我們既然沒錢，我跟主任委員說我們既然沒有錢，我們是不是用其它的工具，包括以地易地，像內政部長李鴻源說的真的用不到，應該撤銷就撤銷，包括容積移轉，但是因為容積移轉的價值只有35％左右，我怎麼可能？你要給我徵收，你要1.35倍給我，我現在4家只有35％，我那有可能蓋章，所以大概那條路目前也走不通，只剩一個減額，就是我原本有100％的土地，可能把30％或35％還給原地主，然後我們市府就拿到65％，它的好處是什麼？第一個，我們就可以無償拿到土地。然後我們把那35％，劃成住宅區或商業區，讓地主去賣。賣出去的土地，只要它的價值，和它徵收時加35％的約當，我想地主都會同意這種開發，這樣的話，當地市民生活的品質就可以提升，因為原本的情況，就是搭個鐵皮屋啦！開超商啦！賣薑母鴨啦！賣車啦！那些都會因為這樣而改變。第一個，地主因為政府公權力的介力，他得到他要的錢；當地的居民得到生活品質的提升；我們市政府就得到公共執行力的落實。這樣子，它就是一個多方贏的東西，而不是現有的狀況。現在的況是什麼？就是劃下去之後，因為沒錢徵收，也就算了。所以，各位你去市內看看，以我們三民區來講，起碼有五大塊的土地，都是因為這樣而閒置在那裡，閒置在那裡，但是我們都沒有積極作為，而且這些土地，都是從民國70年左右一直到現在，都沒有動過。
試想各位如果是地主，你有什麼感想呢？那些有的是從阿公轉到爸爸的名下，現在爸爸也差不多了，再轉到兒子名下，改天我希望不只是要轉到孫子名下時，事情都都還沒解決，這樣是不負責任的政府。我希望研考會主委這邊，應該積極的協調各局處，包括都發局、包括法制局、包括地政處，針對這些問題，超過一定面積，它是需要被減額，們就減額。面積很小的，要撤消還是怎麼樣，我沒有定見。但是它應該要有個具體可行的辦法，而它的價值是大家都能接受的。而不是只有零跟一的選擇，我可以徵收，但是你沒徵收，我沒錢，所以就不用做了，不是這樣。我覺得它應該可以達到個臨界點。事實上有沒有在做？有，可是我一直跟都發局長說你們的速度太慢了，因為很多地主，已經等了30年了。民國70年，如果被劃定為公共設施保留地，現在是民國102年，主席！32年了呢！所以這個問題如果沒解決，我覺得政府對這些人，是不公平的。
再來本席也支持都發局提出來容積移轉的部分。本席是支持的，為什麼？我們太多的既成道路，然後不將它徵收。我覺得那是最不公平的。局長，你想想看一條路，然後有些地主的祖先比較好心，讓人去通行，到後來，變成既成道路。但是另外一邊的人，他覺得我為什麼要讓你通行？就把那圍起來。若干年後，可能30年後要徵收了，不好意思！那位好心人士，他讓人通行的道路到後來變為既成道路，不能徵收，不可以徵收。然後那個把路圍起來，沒有公益色彩的人，後來變成政府要拿錢去徵收。我說這個是對社會最大的反淘汰，對社會最大的不公平。我是好心，讓人家去通行。到後來就變成不能徵收．那種沒有公共利益，沒有奉獻精神的人，他最後反而得到現金。我覺得這真是不公平！
所以我也希望研考會去注意這個問題。就是我們怎麼透過容移，把這個問題能夠更有效的解決。我覺得各位坐在這裡，你們握有公權力，當你們做的，我希望大家努力去做。有一天，我們都會離開這位子，離開後到底又剩下什麼？就是我們在工作時，我們到底為這個城市、為我們所做的，我們努力了多少？我們實現了多少？所以如果能夠去推動，我們很多理想可以透過這個去實現。對我來講，那是人生最美的一件事。針對後面這個問題，我想請教研考會主委，因為你管到高雄市的研究、發展、考核嘛！我認為這個跟你也會有相關。我建議主委，這個不只是地主的問題，這會對整體的都市動能有很大的影響，試想，地主有4,000多億土地的錢都凍結在那裡，也不能去銀行借錢，地主如果拿公設的土地去借錢，沒人敢借給你。如果你把它解決掉，是不是他的錢拿到了之後，他可能去改善環境，去買房子，改善他旳生活條件，去買車，或送小孩去受教育，他可以去旅遊、消費。那就等於多了4000多億旳動能在高雄市裡面。我們為什麼不把這個“凍”改成活動的“動”呢？我想這對城市而言，會是很大的進步。
針對這個部分，不知道主委有什麼看法？請簡單答覆，謝謝！
主席（俄鄧．殷艾議員）：
請許主委答覆。
研究發展考核委員會許主任委員立明：
我先提一個我的想法。我印象中在民國70幾年時，中央政府那時拿了一大筆錢出來，試圖要去解決這一部分的問題。那金額…。
柏霖：我們是300多億啦！
研究發展考核委員會許主任委員立明：
對，但那是全國性的。
柏霖：我們高雄是300多億！
研究發展考核委員會許主任委員立明：
那時候也解決了部分的問題，到現在為止，地價漲了，政府的財政也有困難。所以很難再用公務預算去徵收這個方式來解決。基本上，像黃議員剛剛所提到的這部分，這個方向其實我們是完全很贊同，也都在推動，而且我個人都有參與。
這個邏輯順序應該是這樣。第一個，我對都市計畫先進行一個通盤的檢討。先針對真的沒有必要，再做公共設施劃設的部分，先進行解編。就我所知，都發局近日內己經檢討出大概100多公頃的土地會先處理這部分；真的還有需要公共設施保留的部分就要想盡各種方法去進行它的開發。當然公務預算還是要持續投入這些支出。但是這中間，我非常贊同柏霖議員所提到的一點，就是我們其實也不太希望把資本支出放太多在土地徵收上面，這個是我們在這過程裡會去注意到的。
另外包含這些公共設施，如果能夠開發的方式去取得，包含重劃、包含剛剛提到的，用減額的方式去取得，我們盡量用這種方式去取得。甚至還包含另外一種，我們在經發局和觀光局對一些公共設施的開發，如果能夠結合民間的資源，用促參或是其他的方式去投入，然後把這公共設施給開發出來，民間也能夠取得這經營的利益，有一個平衡點的時候。這個方向，我們也會去努力。
最後就是容積移轉的部分。我們從去年開始，就一直在推這個案子，一方面希望協助政府，更有能力去解決，公共設施保留地的問題，或是既成道路的問題。另一方面容積的增加，還是能夠符合整個城市依照TOT的觀念，去進行配置。
這些方案我們都會持續來進行，事實上包含劉副市長和我個人，以及都發局、地政局，甚至剛才提到的經發局跟觀光局，我們都會密集在檢討這部分。
主席（俄鄧．殷艾議員）：
我覺得這部分真的要去進行啦！因為這公共設施一制定之後，就被凍在那邊，我也覺得不公平。柏霖議員講得非常好，就是把冷凍的凍，變成能夠動的動。這樣子，全民都雙贏啦！希望許主委朝這方向進行。接下來，質詢的是郭議員建盟。