因為fb觸及率的差異,所以我把原文po在自己粉專才能讓更多人看到,並且加了更多照片。尤其是最後四張照片是我二十年前在台灣的首次媒體報導。年輕時期的裸奔者跟現在的內觀者比較起來,彷彿是完全不同的人格。但這就是人生有趣的地方,永遠不停的改變,無常,無常,無常。
我剛從內觀中心結束當十日的法工,我覺得那是很美好的經驗,想要跟大家分享
當你是去當內觀學員時,你過得像是比丘的生活,每天要做的功課只有不停的打坐去修練平等心跟開發身體每個部份的覺知。肚子餓了去食堂會有法工已經做好食物免費讓學員使用。
參加內觀課程是全程不用收費的,所以得靠自願的法工來服務學員們,為學員們煮食物,整理園區。內觀中心在世界各地的運作全部都是靠著法工自願服務。
你或許會問,那為什麼法工會做沒有薪水的付出?以我自身的例子來說,當然是因為我從中得到了利益,所以才會心甘情願來服務學員。而這個利益是完完全全超越任何金錢所能給我的。
我是個商人,我做任何事情都會評估有沒有值得我時間的投資報酬率,畢竟時間是最寶貴的資產。 尤其我有一個奉行的原則。就是無論我做什麼事,我一定會問自己:「有沒有學習?有沒有貢獻?以及好不好玩?」
而在內觀中心當法工服務就是以上這三項都有,而且非常好玩。
像學員那樣一天打坐十幾個小時的生活型態其實是不切實際的,因為在真實生活中我們必需要工作賺錢養家,不可能整天只有打坐,打坐完就已經有食物擺好在你面前。
反而當法工是可以學習把平時的修行方法帶進日常生活中
以我當過二次的廚房法工的經驗來舉例,我們廚房的6~7人小組每天要五點進廚房,在六點半之前煮好六十多人的早餐,還要洗大量的鍋碗瓢盆。過沒多久又要準備下一餐了。
一整天的工作量其實不輸給平常上班的時數,但會每天安插法工跟學員一起共修至少三小時的時間。當法工最大的樂趣在於可以學習如何處理很多平時不會使用的原型食物。像我學會了如何處理山藥,牛蒡,芋頭,南瓜,苦瓜,冬瓜,並且還學會了搭配枸杞,當歸,小米,糙米做成各式各樣不同變化的素食料理。也學會了如何炒芝麻醬跟辣椒醬。或是用檸檬皮做成酵素可以拿來清潔地版或作成洗碗精。 這些對上一代來說是稀鬆平常的常識,到了現代卻已經漸漸失傳。
因為現代的社會結構分工越來越精細,一個擁有很高學歷的知識份子或電腦工程師或許在他的領域很強,但可能卻不會自己去菜市場買菜煮成三菜一湯。我們看似擁有很高的薪水,在社會上擁有不錯的地位,但卻是個生活白痴,不懂如何真正的生活。
而我們當法工總是會有老一輩的法工帶領我們,他們就像是生活智慧王的活寶典,可以從他們身上學到許多生活智慧是很珍貴的經驗。我覺得是很好的傳承。
來這裡當法工,我不只是服務學員,我其實學會了生活的藝術,我學會了可以先把高麗菜跟香菇炒好,再加入飯鍋跟白米一起煮的新作法。 我學會了洗飯桶時殘餘的白米飯不要丟到垃圾桶,可以灑在地板上等麻雀來大快朵頤(順便娛樂自己)。我學會如何用香椿的嫩葉打成醬汁做香料。我學會了原來煮紅豆湯要前一天晚上開始先把紅豆泡水,因為紅豆是全部的豆裡面最難煮熟的。 而類似這樣的學習每天都在發生,每天都讓我讚嘆生命的美好。少了手機社群媒體的外界干擾,只有專注在跟自己的連結,光是用手洗衣服曬衣服也可以品嘗簡單生活的美好。回到原始的生活型態才是真正在品味生活,才是生活的藝術。
除了學習生活,從法工服務中我學到另一樣寶貴的禮物。我再舉一個親身的例子,因為只有自己體驗過才能稱之為真正自己擁有的智慧。
因為疫情的關係,為了避免交叉感染公共餐具,原本是自助式的早餐跟午餐,改成讓廚房法工為學員們服務,讓法工為學員們夾菜。有些學員會吃第二盤,所以我們必需像餐館的服務生一樣隨時待命幫他們夾菜。要等他們學員們全吃完,我們法工才能吃。
我原本以為我會討厭這樣的等待,畢竟我這輩子總是處於一個消費者的心態,我在過去一向最討厭的就是浪費時間的等待,像在過往我去餐廳之前都會先打電話點菜,確保我一到餐廳食物已經好了。
這樣自以為很有效率的生活習性,其實是給身邊的人很大的壓力。
沒想到這次在這裡的十天服務,我學會了在等待之間也可以睜開著眼睛修行內觀,外表看似在放空,其實我保持著警覺,正在掃描身體每一個部位的感受。如此一來,等待的時間就變得一點也不無聊,反而還學會了一個新的技能,讓自己可以處在什麼都不做的待機狀況,讓自己停留在省電模式,而不是讓自己的腦袋一直空燒。
現代人只要一有任何空檔就會拿起手機,讓自己一直處在一個很焦慮的狀態。我以前也是一天要使用十幾個小時的手機,如今我已經漸漸沒那麼依賴手機來娛樂自己。就算是只有自己一人的獨處,我也學會不那麼的焦慮。
當法工的另一個很大的益處是你可以體驗到「無我」,在這裡服務學員時,我們卸下平常在社會上職稱跟自我的驕傲。來這裡我保持著虛心請教的態度去認真學習廚房的每一個細節,叫我切菜,掃地,拖地,洗碗倒垃圾我都樂意去做,畢竟在家裡也都是我在做這些事情,所以我沒有太大的適應問題。 就算處理食材的方法錯誤被組長訓斥了我也是虛心接受,畢竟就是學習嘛。
但在我第二次當法工的第一晚,我受到了震憾教育。在內觀課程中,舊生們是沒有晚餐可以吃的,他們唯一可以喝的就只有檸檬水。可是因為第一天晚上我那負責擠檸檬水的法工同事沒有把比例弄好,所以份量不夠四個舊生們喝。
當第四個舊生(剛好是外國人)進來食堂要倒檸檬水時卻發現水壺已空,我手指了牌子,用英文對這個舊生說:「不好意思,這個檸檬水是給舊生優先」
「但我就是舊生啊」這個外國舊生動了怒氣,對我兇的態度,好像我就像是個餐館做錯事的小服務生。
我的天啊,我的人生已經當了十幾年的董事長,也常去各大學校或商周學院當客座講師,到處總是被禮遇被尊重。 突然被這樣兇,我還真的突然無法適應,甚至心中生起了對這位外國舊生厭惡的感覺。
「I am sorry」當下我只能低頭跟他道歉,但心中有股翻滾憎恨的情緒
事後我反省自己,其實是我的同事弄太少檸檬水,以及前一位舊生喝了太多的檸檬水,才會導致他生氣對我兇。其實他生氣的並不是針對我,而是我自己把自我看得太重。是我無法接受自己講出道歉的話。
人在社會上累積了足夠的經歷會夠旁人捧到自我膨脹,這會讓自己變得容易自我滿足,這樣會很可惜,因為會失去了客觀視野去看待事情。
而法工在內觀中心這十天的禪修跟學員的最大不同之處在於晚上九點學員下課後,助理老師會帶領我們法工們做另一種禪修的方法,慈悲觀。慈悲觀讓我們這些有服務的法工可以學會發送慈心給學員們,給自己,以及給所有這世界的人。(達賴喇嘛的書中有提到他每天早上做四小時的慈悲觀,難怪有他在的氣場就會充滿了慈愛)
當我練習了十天的慈悲觀後,在內觀的第十天可以說話時,我再次找那位沒有喝到檸檬水的舊生談話,這次心中帶著慈悲心,對他說:「I am sorry,第一天沒有給到你檸檬水,想到那是你唯一可以吃的晚餐卻沒得喝真是太可憐了,你有發現我從第二天開始都有倒給你多一點嗎?」
他露出了微笑說:「有,我有發現你都特別倒給我很多,謝謝」
同樣都是講Sorry, 第一天的sorry是心口不一致,而第十天的Sorry是真心誠意的sorry, 所得到的回饋讓我心中感覺卻是有很大的差別。 我想這是我這十天帶回給自己的禮物。
我把這次被兇的寶貴經驗用來隨時警惕自己不要過度自我膨脹,畢竟我的人生走到下半場已經很難得被兇了,這是很難得的經驗,讓我可以把自我self-ego給縮小一點點,也是我帶回家的最棒禮物。
我想,我的老年生活應該會過得蠻不錯的,因為我在我的中年之旅有刻意的在學習讓自己轉換個性,用與年輕時期完全不同的思惟去看待人生不如意事,成為一個人人跟我相處都覺得是舒服溫暖的智慧長者。
願有在讀這篇文章的你,也能有意識的在你的中年之旅好好進修,在人生下半場開始前就提前佈局讓你成為更好版本的自己。
註:內觀中心很缺法工哦,如果你之前已看了我文章參加過學員十日課程的話,那我會建議你去嘗試當內觀法工,會得到不一樣的超能力哦。
(本文天下雜誌稿費捐給六龜法邁內觀中心)
同時也有24部Youtube影片,追蹤數超過1萬的網紅窮遊達人 Mr.Travel Genius,也在其Youtube影片中提到,➥? 訂閱頻道- https://www.youtube.com/c/窮遊達人MrTravelGenius?sub_confirmation=1 一條被我選忘了的片段,就係早餐時間,之前唔記得左擺入Staycation條片度,今次補返~~~ 加入頻道以獲取獎賞: https://www.you...
第四市場早餐 在 Facebook 的最佳解答
第四集 (一連七集) 哈佛知識分享: What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
一開始我講過:
"The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. " by Michael Porter
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班顧客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。
咁何謂一個好嘅策略 Good Strategy? 教授講要經得起五個 Tests:
A distinctive value proposition 獨特的價值主張
A tailored value chain 度身訂造的企業價值鏈
Trade-offs different from rivals 同競爭對手不同的「取捨」
Fit across value chain 成條企業價值鏈的活動要配合
Continuity over time 持續性、持續性,不能一時一樣
今集先再你講(1) 同 (2)。 (1) 何謂獨特的價值主張? 你先回答以下三條問題,睇下你同競爭對手有乜唔同。
Which customers are you serving? (What end users? What channels?) 你服務緊邊班客? 誰是最終顧客? 什麼渠道接觸他們?
Which needs are you going to meet? (What products、features、services?) 你想滿足他們什麼需求? 什麼產品、特徵 、服務?
What relative price? (Premium or discount?) 相比起競爭對手,你打算賣貴啲或平啲?
"The value proposition is the element of strategy that looks outward at customers, at the demand side of the business. The value chain focuses internally on operations. Strategy is fundamentally integrative, bringing the demand and supply sides together." by Michael Porter
策略入面的「價值主張」 是從由顧客的「需求」角度出發。 「企業價值鏈」反而是由內部的營運流程「供應」出發。 策略的基礎就係把「需求」及「供應」兩者整合在一起。
你要有好嘅策略,你就要第 (2) Have a tailored value chain 有一條度身訂造的企業價值鏈。由入貨、加工、包裝、市場推廣、 銷售 、出貨、至售後服務都要同競爭對手唔同, 都係度身訂做去服務你以上「價值主張」要服務的顧客。
Michael Porter 話做生意常犯嘅錯誤,亦都係最忌嘅就係 "Stuck in the middle" 「卡住喺中間」。即係平又唔係平過人, 靚又唔係靚過人, 服務嗰班客或者佢哋嘅需求又唔係特別嘅過人,咁你就乜唔係,「價值主張」無乜特別,好難突出。咁你可以點?
例如, 如果就咁開間租車公司,你點同業界巨頭 Hertz, Budget, Avis 打呢? 好容易就 "Stuck in the middle", 因此絕大部分嘅租車公司你都唔會識,我亦都唔會提。 但美國有間獨特的租車公司,Zipcar, 佢同一般嘅租車公司好唔同。
Zipcar 唔係好似絕大部分嘅租車公司咁, target 區外客, 到咗某個城市要租車週圍走。佢係 target 平時市區內住,無養車, 但突然間想租車走一轉嘅人仕。佢唔係按「日租」,而係按「時租」, 你想去超級市場買一轉餸都可以租。
Zipcar冇話特定嘅租車中心, 而係啲車周街泊, 透過佢嘅Apps 你就知道架車泊咗係邊度及還車地點。 咁就更加方便同埋近你屋企。公司營運成本都平好多。
Zipcar 的車種經常畀人感覺係較 “Cool" ,比較型仔啲、環保啲。 佢唔會花好多錢大賣電視/戶外廣告,而係喺架車身上面貼住大大個公司 hip logo,變相周街免費流動廣告。
Zipcar 叫自己做 Car Sharing Company, not Car Rental Company。因為唔係個個人都租得,而只係付月費/年費的會員才能夠租。 依家月費每月7元美金或年費70元美金。咁佢就可以每次收費更平出租,但重複地賺你個月費年費。 佢想建立個形象就係 Car Sharing 遠遠環保過自己一個買架、保養、同埋棄置成架車。專攻年輕、活躍、較 "Green“ 的新一代。
Zipcar 仲有好多好多嘅特點講唔晒。總之就係,佢嘅 value proposition 價值主張 (Which Customers? Which Needs? What Relative Price?) 同所有其他租車公司巨頭都唔同, 成條嘅企業價值都係為咗個「價值主張」而去度身訂,同所有競爭對手都好唔同。
記住前幾集我同你講過,what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。Zipcar is unique.
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢! Zipcar 回報最高嘅係不斷重複收嘅月費年費,最穩定。
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。Zipcar 賺錢。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。Zipcar 班客同其他租車公司好唔同。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新! Zipcar 肯定創新。
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。Zipcar 吸引咗一班平時唔係租開車嘅客, 佢做大咗個餅。
Zipcar 就係做到上 "Be Unique“ 嘅表表者。因此短短幾年間就可以係租車業界一支箭咁標上去,2000年係美國波士頓創立, 2013年就俾另一租車業界巨頭 Avis Budget Group 以美金5億收購了。2016年9月 Zipcar 公佈,全球9個國家,500個城市,擁有超過一百萬個會員。 一百萬個付費會員, 即使全部人唔租車,只係收月費年費都幾和味。 呢個就係我成日所講嘅做生意要做「農夫」,唔好做「獵人」,必須要客人係重複性購買, 你塊田先至會越嚟越大。
包括我自己在內,如果我純粹買賣舖, 根本我同其他商舖投資者無分別, 我錢又唔夠佢哋多,經驗又唔夠佢哋老到。 直接對撼,I have no strategy! 但我做「商舖基金」就完全唔同啦。班目標顧客、佢哋嘅需求、我所收嘅價錢,都完全唔同。 大家都係做「舖」,但我成條做「舖」嘅「企業價值鏈」, 由集資、買舖、 整理間舖、搵租客、諗計仔幫佢做多啲生意、至出售間舖、同售後服務, 都係同其他競爭對手唔同。亦都解釋咗點解, 即使社運/肺炎,我哋基金每季集資起碼6000港幣都季季爆額,近年全香港買賣街舖無人多過我哋, 我相信只要我哋專注係我哋條買舖的獨特嘅「企業價值鏈」,未來幾十年香港都唔會有人買賣舖多過我哋。
"Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value." by Michael Porter
「選擇」係重要嘅! 你公司就要選有乜嘢做,同更重要 - 有乜嘢唔做,咁你先至可以更加度身訂造地做好你成條「企業價值鏈」,去為你嘅「價值主張」創造最佳價值。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Trade-offs different from rivals 同競爭對手,應該有什麼不同的「取捨」?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
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9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
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哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Questions《第四: 你公司要有邊「十誡」? 有什麼是不可做? 》
Steve Jobs 講過,"People think focus means saying yes to the thing you've got to focus on. But that's not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I'm actually as proud of the things we haven't done as the things I have done. Innovation is saying no to 1000 things."
我完全贊成。Business is about making tough choices. 上三集就講咗 Who is your primary customer? ... 公司股東、顧客、員工,邊個行先? 追數,應追邊三條數?
今集我會同你探討第四個策略問題: What Strategic Boundaries Have You Set? 十誡都有講唔好殺人、唔好姦淫擄掠。 你公司又有邊「十誡」呢?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,say No 嘅 boundary 有兩種。
1. 避免公司同事們做啲嘢會影響公司嘅聲譽
2. 避免浪費資源去做一啲嘢, 係同公司現有發展策略有衝突
先講一, 唔做影響聲譽嘅嘢!
例如,全球最大嘅零售商 Walmart, 由於佢專注樣樣嘢 來貨價一定要做到最平,行政人員係絕對唔可以接受任何供應商提供嘅禮物或 favors,not even a cup of coffee。 公司曾經試過炒咗個副總裁,因為佢接受咗個供應商請佢食飯 free meal. 同供應商唔建立 任何感情, 做到冷血,咁每個員工先至能夠摙供應商價摙到最盡。
又例如國際著名嘅顧問公司 McKinsey ,覺得大企業客戶嘅信任最重要。佢就講到明客戶嘅資料, 見唔見得光都好,一定唔可以同任何人披露,包括老公老婆。 由於呢個保密條款, 員工犯規? McKinsey 都炒過唔少人。
我自己做商舖基金, 好多人想同我合作買舖。 我全部答案係 No, 我無合作, 因為太多利益衝。 如果最好嘅自己先買,第二好嘅就同你合作,最差嘅先放落個基金,呢個基金就唔使玩。 因此我成日都同人講,我無合作。一係就買我基金,二係就買我基金沽出來間舖。我自己都無買舖,again 我無合作! 你聽日試打嚟搵我, 話有100億同我合作買舖? 你就知我點答你。
第二個 boundary,避免浪費資源去做一啲嘢, 係同公司現有發展策略唔同嘅。Opportunities to avoid!
例如,一開始 Steve Jobs 個 quote, 如果佢乜都做,就冇資源發明 iPod, iPad, iPhone!
美國著名嘅一間payroll-processing company, ADP, stands for Automatic Data Processing Inc., 純粹幫人出人工咁簡單,ADP 就講到明做生意, 如果下面五樣嘢做唔到,就唔做:
(1) Generate US$100 million recurring annual revenue 每年持續收入要高於1億美金
(2) Sustain a 15% growth rate 持續每年15%的增長
(3) Be number one or two in the market, with the potential to be number one in five years 市場內排名第一或第二, 及五年內有機會做到第一
(4) Offer standardized noncustomized products ans services 標準化嘅產品或服務, 唔會嘥時間重新建立就個客
(5) Have a clear exit plan 萬一唔夾,有個好清晰嘅退出計計劃。
以上五點,是但一點唔得? 就唔做。當然唔係永遠都唔變,公司高層每三年可能會因應時世更改一下 what to say No。 但最重要嘅係公司內外同事們都好清晰有乜嘢係唔做, 咁就更加有資源去做應該要做的事。 純粹做 payroll processimg 咁簡單,宜家ADP市值係超過800億美金,等如兩間新鴻基地產, 肺炎後股價都繼續創緊歷史新高。Crazy!
你公司又有乜嘢唔做嘢? 「十誡」都有講唔準殺人、唔準姦淫擄掠,你又有邊「十誡」?
我自己的商舖基金,除咗五六千萬以下嘅香港街鋪,我乜都唔買。 我唔買商場舖、唔買樓上舖、唔買住宅、唔買工廈、唔買商廈、唔買農地、唔買車位、唔買骨灰龕位、唔買日本民宿、唔買英國樓、 唔買法國酒莊,送畀我都唔要。 因為我唔相信咁大隻蛤乸會隨街跳。 我只相信我乜都say no,才有時間專注睇五六千萬以下嘅香港街舖。回報做到最好,咁長遠就能達致目標,擁有1%香港街舖,即約300億港幣。要專注,所有其他嘢都 say No!
你呢? 無論你做緊間茶餐廳、補習社、IT 公司、定開賭場,公司有乜嘢係 off limit? 影響公司聲譽或係同你嘅公司發展策略不一致? What not to do and what opportunities to avoid?
例如,你開間茶餐廳,唔入有荷爾蒙激素嘅貨? 唔用過期食材? 唔會喺有起碼住咗過萬人嘅屋村以外開舖? 唔會賣出品需時超過15分鐘嘅菜種, 以免減低流轉量? Whatever it is! 是否全公司上下同事們都知道?
有興趣聽多啲,就來我五六月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你分享下,How Are You Generating Creative Tension? 點令到同事們在適當 壓力下更有創意?
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五/六月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
有興趣 sign up la ? 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
5月1日或8日或15日或22日或29日或6月5日或12日,星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
對象: 管理層/生意經營者/創業者,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
大家交流做生意最重要的幾條問題。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 ? Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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第四市場早餐 在 李根興 Edwin商舖創業及投資分享 Youtube 的精選貼文
哈佛知識分享: 做生意,七大困難選擇!
七條策略問題 Seven Strategy Question《第二: 核心價值 - 公司股東、顧客、員工,誰優先? 》
Business is about making tough choices. 上一集就講咗 Who is your primary customer? 誰是你首要顧客?
今集我會同你探討第二個策略問題: 核心價值 - 你是把公司股東、顧客、或員工利益行先?
How do your core values prioritize company shareholders, emoloyees and cuatomers? Who come FIRST? 當有衝突,邊個利益行先?
根據哈佛教授 Bob Simons 呢本書 Seven Strategy Questions,冇話對唔與錯。 但搞唔清楚就一定錯。三選其一,你揀邊個行先?
(1) 公司/股東 (Shareholders) 行先? 李嘉誠就最出名股東行先。佢退休前最後一次主持長和系股東會,被問及一個出色的企業家最重要是什麼,李嘉誠話:「最重要忠誠為股東爭取正常收入,為股東設想,投資有前途項目,派息要合理,將股東利益排第一。」 我諗你咁多年都聽唔少佢講話股東利益排第一。 因此,好多人都話同長實做生意唔簡單, 甚至乎有時畀人感覺 (no offense) 賺到盡, 一蚊一毫都同你計,why? 因為股東利益行先,佢又啱喎。 但做善事? 李嘉誠本人捐幾十幾百億佢就好疏爽,因為唔關股東事。
Core value (核心價值)係股東行先,即係公司利益行先,成日話為公司著想,即係等於話為公司股東著想。 因此好多上市公司, 甚至乎初創企業,都會有 employee stock option,希望員工同公司利益一致。 希望佢哋由朝到晚都諗住 Creating Shareholder Value,為公司 = 為自己增值。
根據呢本 Seven Strategy Questions, AIG (AIA 母公司)、Citigroup、Pfizer 輝瑞藥業都係出名 shareholders 行先的公司,也是好成功的公司。做生意就係先講賺錢, 天公地道。
(2) 有啲公司嘅 Core Value 就係顧客行先 Customers First。例如,Johnson & Johnson 強生,係1943年就 craft 咗呢個 Credo (教義) :
We believe our first responsibility is to the patients, doctors and nurses, to mothers and fathers and all others who use our products and services....
We are responsible to our employees who work with us throughout the world.
We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well....
Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit....
When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.
Johnson & Johnson 的核心價值 core value 係顧客行先、員工第二、community 社群圈子第三、股東利益排第四。
我相信好多公司都係「話」顧客行先, 但有冇寫到好似強生咁清楚呢? 當然我相信更加多嘅公司,就係口講一套,做另一套。 口講顧客行先, 實質上遇到任何金錢利益,就縮數,公司/股東利益行先。
例如你開間茶餐廳, 有啲食材就嚟到期, 喺掉同唔掉的邊緣, 又唔會食死人,但又未必係最靚料,咁你會點? Be honest! ..... 公司賺少啲都揼?你就係顧客行先。 側側膊,唔多覺照用,慳番啲成本? 你就係公司行先。 無話對與錯, 最緊要搞清楚。你知啫,但係全公司同事知唔知? 能唔能夠全部人都言行一致?
(3) 如果我問你,有 covid 肺炎前, 某航空公司嘅股價喺呢道, 現在估計應該係邊? 如果我同你講仲高過肺炎之前,你會唔會信? 肺炎前係每股USD57,依家? USD62,高咗近10%。 佢就係美國西南航空 Southwest Airlines, 記住呢個係全球最多人染病嘅美國喎,有排都未走出疫情。佢就係出晒名 Employee First 嘅公司。Yes! The airline puts employee happiness above customet satisfaction. 員工開心,更重要過顧客滿意程度。
Southwest ranks employees first, customers second, and shareholders third. 員工第一、顧客第二、公司/股東第三。
你有無坐過Southwest Airlines 嘅飛機? 搭飛機通常最悶嘅就係一開始嘅 Safety Annoucement 安全提示。 但如果喺 Southwest? 你會聽有人講 jokes .... 有人 Rap!
呢啲講笑、唱歌、跳舞冇得迫。 員工開心,佢哋就自然會做。 你上網睇到會更多更多其他搞笑例子。
Southwest company blog says: "We believe that if we treat our employees right, they will treat our customers right, and in turn that results in increased business and profits that make everyone happy."
Employees come first 嘅理念,令到Southwest Airlines 每兩秒鐘就收到一份 job application, 每100個人申請,只有兩個人能夠成功獲取錄。2% acceptance rate, 好多傳媒都話去 Southwest 返工仲難過入哈佛! 有好嘅人才,就自然有好嘅服務,有好嘅業績。 亦都因為咁Southest Airlines 一間公司嘅市值,曾經係等於美國所有其他航空公司(American Airlines, Delta, Continental, UA etc)加埋嘅總和,都唔夠佢一間公司值錢。
你唔好以為Southwest Airlines 淨係員工開心喎,根據權威市場研究公司 J.D.Power 2020 survey,Southwest Airlines 嘅顧客滿意程度 customer satisfaction 都係全美國最高,both long and short-haul. 長短途都贏曬!
但老實說,坊間有幾多間公司會大聲講話員工行先? 間間都話顧客行先? 但諗真啲,係唔係真呢? 轉一轉個優先次序, 會唔會有另一番景象呢?
公司/股東、顧客、員工, 係你嘅核心價值邊個行先? 冇話對與錯。 但最緊要搞清楚, 萬一互相有衝突,你會揀邊個先? 係咪全公司上下同事、顧客、股東、合作伙伴都知? 你是否言行一致?
因為錄呢條片,我都問咗自己好多問題。我自己盛滙商舖基金係邊個行先? 我老婆答案即刻答我: 「你梗係員工行先啦! 因為嗰次點點點.... 」
Yes. 我自己商舖基金係員工行先 Employee First 嘅公司。因為我成日都同同事們講:
「錢賺唔晒,最緊要大家 happy!」...
「唔鐘意賺嗰個人嘅錢,就冇賺!」...
「我哋人少少,賺多啲,遠遠好過人多多,個個賺少啲! 大家都想養家活兒,搵到、洗到、身體好!」
我相信只要能夠建立一個好嘅 culture 企業文化, 大家同事們自然會作出個啱嘅決定,買舖賣舖,有條好嘅 team,真係好難輸。 因此,老實說,如果有邊個客唔妥我嘅員工,我通常都會「唔妥」返佢 - 當然呢個要建基於你哋員工嘅信任。
To me ....「顧客不是永遠對的!」 選擇適當的顧客,長遠回報會更佳, 對你選擇嗰班顧客回報都會更佳。我係道都好幸運地同你講,我商舖基金由2016年成立以來加入的同事們,公司基本上係冇人走過。Turnover 近乎零! 你對人點,人就自然對你點! As said ... 錢賺唔晒,最緊要大家同事們Happy! 人客/公司自然賺錢。
你呢? Who comes first in your business? Company/Shareholders, Customers, Employees? 你公司嘅核心價值,邊個是優先? 無論你揀邊個都好,係唔會同你選擇嘅Primary Customers (首要顧客)有衝突, 只會更加強化你服務佢哋嘅能力及提升你競爭力。 最緊要搞清楚 WHO COMES FIRST!
有興趣聽多啲,就來我五月份星期六嘅早餐會啦! 呢兩集同你講咗 Who is your primary customer? 同埋 Who comes first? Company/Shareholders, Customers or Employees?
下一集同你,What Critical Performance Variables Are You Tracking? 追數? 你應該最追幾條數?
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五月份早餐分享會 Topic: The Seven Strategy Questions by Harvard Professor Robert Simons
哈佛分享: 七條做生意策略問題
2012至2014間,我連續三年在哈佛上了 Robert Simons 的堂,畢生受用。我自己成間商舖基金公司都是建基於這本書。
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5月1日或8日或15日,星期六早上9時開始,約三小時。地點中環。
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