來去書店住一晚(45)
來自德國達恩但現在定居在紐倫堡的Stefan
在分享會介紹了一些比較非典型的德國特產和文化。
講到德國大家第一個都是想到啤酒,
但Stefan笑說自己不喜歡喝啤酒和白酒,
反倒是對甜調酒比較有興趣。
而提到德國會想到熱愛足球的球迷,
Stefan也說他沒有太關注世界盃
或歐洲盃的德國國家隊,
而是支持曾經是打敗巴塞隆納,
目前位於第三聯盟的凱撒勞頓足球俱樂部(1. FC Kaiserslautern) 。
Stefan的工作
是幫各個公司架設專屬的公司內部網路(intranet) ,
每年會有28天的特休假,
聽到台灣第一年只有七天覺得很訝異。
他分享許多破除了很多大家對於德國確實、精確的迷思,
像是德國鐵路現在不太準時、也有因為預算問題延遲五年到現在還沒完工的柏林機場,
或雖然順利完成但花費超出原本預算十倍的漢堡歌劇院,
再加上最近許多德國汽車大廠的排氣造假事件。
Stefan感嘆最近德國改變很多。
他也介紹了家鄉普拉丁(Pfalz)的達恩(Dahn)有許多登山步道,有許多精釀啤酒廠就在步道上,
所以可以一邊健行一邊品嘗美味的啤酒。
普拉丁這個省份著名的還有德國白酒及紅酒,
也是因為土地平坦肥沃,氣候也適合種植葡萄,
四月份時還會舉辦白酒節慶,
主打是一邊賞杏花一邊品白酒。
但也因為杏花的開花日期不一定,
所以每年的節慶時間也會隨著花況而變動。
而德國神話故事裡有種模樣像雞卻長著鹿角的鳥Elwetritsch,也記錄是在Pfalz這個地方發現,
雖然是虛構的生物,
但幽默的德國人還為它舉辦狩獵派對呢!
而他目前居住的城市紐倫堡,
是「德意志民族神聖羅馬帝國」
皇帝直轄的統治中心城市之一 ,
一直以來都是被視為是權力的象徵,
羅馬帝國皇帝在此地進行加冕儀式,才算正式稱帝。
於是對權力有著極大慾望的希特勒也非常重視此地,
每年納粹的黨代表大會都在這裡舉行。
也因此這個權力象徵地在二戰時也成為英美軍重點轟炸的城市,老城區九成土地就此夷為平地。
而二戰後的清算納粹戰犯罪行的紐倫堡審判是在此舉行的,也就是大家熟知的紐倫堡大審。
德國最偉大的藝術家之一,
也是文藝復興重量級的思想家阿爾布雷希特·杜勒(Albrecht Dürer)也是出生於紐倫堡呢!
關於紐倫堡的食物,
Stefan推薦了九月過後可以買到的聖誕節的薑餅麵包(Lebkuchen)。
和火鉗燒酒(Feuerzangenbowle),
火鉗燒酒被稱為進階版的熱紅酒,
在熱紅酒杯上放上裝有砂糖塊的湯匙,
再澆上蘭姆酒點火燃燒,
受熱融化的砂糖便流入杯中,
成為一道視覺和味覺都豐富的飲品。
而大家熟知的可口可樂公司所推出的芬達口味,
其實是德國人發明的。
在第二次世界大戰之前,可口可樂在德國很風行。
但1940年後,隨著美國與納粹德國的關係開始緊張,
可口可樂的主要糖漿配方越來越難獲得。
而在1938年,德國可口可樂的負責人馬克思·凱特
利用德國僅可以獲得的原料——乳清和色素,
創建了這款新飲料,也就是芬達。
他透過新飲料維持了這些工廠的運作以及工人們的生計。
1960年芬達也開始在北美市場銷售。
芬達名字的由來是德文Fantasie的前半部分,
取其「開懷,有趣」的含義。
Stefan說他自己不愛喝可口可樂,
但他有自己的可樂排行榜。
第一名是Afri cola,有非常濃的咖啡因。
第二名是Schlucki kola。第三名則是fritz- kola。
剛好要到德國的朋友們不妨找來試喝看看吧!
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#德國沙發客
#上了一堂德國歷史課
#芬達
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【即時頭條】可口可樂行政總裁昆西:全球員工將裁減1萬人
昆西(James Quincey)接替在任八年的肯特(Muhtar Kent),成為可口可樂(Coca-Cola Co.)行政總裁。這個倫敦人要面對消費者刻意避免含糖飲料,並越來越傾向於網路購物所帶來的挑戰。彭博新聞社(Bloomberg News)的卡普蘭(Jennifer Kaplan)在昆西掌管這個全球最大的飲料公司一週後,對他進行了採訪。
Q:你成為CEO後,立即做出了一項改變,就是設立創新總監這個職位。請談談這個決定。
A:研發部門一直隸屬於技術部門。我做的第一件事,就是把它單獨拿出來,直接向CEO彙報工作。然後讓它不僅限於研發,因為這樣聽起來有些被動。事實上,我們所有的大品牌要麼是我們自己創建的,要麼是對一些小項目進行投資,再幫助其發展。我們是飲料行業的領軍者。你可能會想,我們對這個行業比較瞭解,所以我們應該能拿出一些新的品牌。但是,我們不想故步自封,驕傲自滿地認為所有的新想法都會來自於我們。這一切的出發點不是「我能有什麼發明創造」,而是「消費者需要什麼」。
Q:那他們需要什麼呢?
A:消費者想要各種不同的狀態。簡單來說,人們白天的大部份時間都想要振奮起來,而晚上的大部份時間則是安靜。換句話說,人們上午喝的基本是含有刺激物的東西,之後是不含任何刺激物的東西。高級水這樣的產品正在流行,含咖啡因產品——不論是即飲咖啡、茶飲料和茶,還是更新奇的亞洲茶或植物飲料。能量飲料的增長也很快。到2020年,這個市場將創造1000億美元的價值。帶來最大收益的仍然是碳酸飲料,雖然它的增長不是最快的。
Q:在含糖飲料與健康問題方面,公司有什麼改變計劃?
A:在我看來有三點。首先是使用新的配方,用合適的甜味劑來替代一部份糖;第二是推出含糖量較低的新產品;再就是推出較小的包裝。總之,最簡單的方式就是縮小飲料包裝罐或瓶子的體積。如果說人們要喝完擺在自己面前的所有東西,那麼當包裝的體積變小時,他們喝的東西就會變少。媽媽們會喜歡這種做法。
Q:你們會為了找到甜味劑中的「聖盃」付出怎樣的努力?
A:你這個說法很妙,尋找恰當的甜味劑真的就像尋找聖盃一樣。因為即便我或者別人明天就找到了一種熱量為零的甜味劑,人們也會用各種理由來攻擊它。如果它是一種前所未有的新產品,也還需要花若干年才能獲得批准。我們希望遵守世界衛生組織(World Health Organization)的規定,控制飲料中的含糖量。不過,我們也知道其實根本沒有什麼「聖盃」。就算政府對甜味劑進行著經年累月的研究,而且一直說它是安全的,可還是不可能說服所有人。
Q:你說你們已經減少了一些主要品牌裡的糖分,連廣告都沒打。不知道成效如何?
在澳洲,我們降低了雪碧中的糖分——我想比例是15%,這個還需要確認——用甜菊糖(stevia)代替(我們在標籤上注明瞭這一點)。這樣一來,雪碧的熱量降低了,而且消費者對它的喜愛程度絲毫不減。在歐洲,我們也將芬達的熱量降低了30%,結果,銷量也似乎一直沒有任何問題。
A:你也宣佈了要裁員和其他一些變化。為什麼要這麼做呢?
遺憾的是,我們正在減少工作崗位。我們會保證一切按照可口可樂的風格進行,給人尊嚴,秉承人道主義精神。這樣做一是因為科技發展,二是專營權方面的變化。我們把很多裝瓶業務賣給了裝瓶合夥人,所以我們的員工總數要從15萬人減到14萬。
Q:從科技層面來說,網路購物的興起會對可口可樂產生影響嗎?
A:購買飲料的行為很大程度上是出於衝動。如果人們所有的衣服都在網上買,不去逛商場,那麼商場裡的所有自動售貨機就不會有生意。去年上半年,我們在中國的業務遇到了很多問題,餐廳業務是受影響的方面之一。那裡的銷量降低了兩位數。當然,我們的團隊過去,解決了問題。我當時剛好在中國和他們在一起,結果發現很多餐廳都空著一半,但是餐廳裡到處堆放著快餐飯盒,因為在很多地方,網上訂餐在業務總量中已經超過了30%。比如,大學宿舍裡有人叫了份麵條,可是餐廳裡只有玻璃瓶或大瓶的飲料,而這些產品根本不適合送外賣。消費者的習慣已經在變化,而我們還沒有及時改變飲料的體積和包裝形式。撰文/James E. Ellis, David Rocks和Barry Maggs
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