《#創造與漫想》贈書兩本，參加辦法請見部落格文末
貝佐斯把網路書店變成「什麼都賣」的亞馬遜商業帝國、研發 Kindle 電子閱讀器顛覆紙本出版業、開設 Amazon Go 全自動化購物超市、打造服務全球大小公司的 AWS 雲端運算平台，還推出尊榮會員、一鍵購買、智慧語音助理 Alexa、智慧音箱 Echo。到底，這些獨特且原創的想法如何誕生？
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【這本書在說什麼？】
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《創造與漫想》的作者是亞馬遜公司的創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）本人，這本書的前半部，收錄了 1997~2020 他在CEO任內親手寫給亞馬遜股東的24封股東信全文。後半部是貝佐斯的23篇演講稿、採訪稿，讓我們進一步認識他對商業、科技、人文的洞察。
值得一提的是，這本書由大名鼎鼎《賈伯斯傳》的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）以近二萬字的專文導讀，解析貝佐斯獨樹一幟的領導風格與經營手法。他認為貝佐斯是一位足以媲美達文西、富蘭克林、賈伯斯、愛因斯坦的創新者，不但擁有強烈的好奇心，並且熱愛藝術與科學。
雖然市面上已經有許多探討亞馬遜成功的書籍，那這本書有什麼不同？我認為是這樣的：其他書籍多以旁人的角度觀察和解析這家公司，但是這本書完整收錄貝佐斯本人的親筆信件和演講內容，讓我們可以從他「本人」的視角，看著亞馬遜從1997年名不經傳的網路書店，逐漸成長到2020年後龐大的商業帝國。透過貝佐斯的一字一句，讓我們得以窺見這趟旅途當中，他經營的理念、堅持的原則和思考的脈絡。
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【這本書給我的五個收穫】
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我很喜歡亞馬遜的故事，曾經讀了介紹貝佐斯生平和亞馬遜創業歷程的《貝佐斯傳》、亞馬遜在職員工談《跟貝佐斯學創業》和「飛輪效應」的應用、以及商管專家談亞馬遜管理系統的《顛覆致勝》和「第一天」企業經營的哲學。但是，我卻沒有完整讀過貝佐斯寫的每一封股東信。這次，藉由讀這本書中的股東信，我體驗到了貝佐斯的思考內容之下更多的內涵。以下簡單分享幾個印象深刻的段落。
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１．第一天，永遠是第一天
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關於貝佐斯的「第一天」經營哲學，許多媒體都已經報導了無數次，簡單來說就是始終牢記最初的價值觀，持續聚焦於滿足顧客的需求，並且依據這個心態做出所有決策。這個概念在1997年第一封信就已經提出來，並且在之後每一年股東信的最後，仍然會附上這封1997年的信。
在每一年的股東信中，第一天這個詞幾乎每一年都會出現，搭配貝佐斯充滿熱情的口吻：「今天是網際網路的第一天」、「今天是電子商務的第一天」…等等，他認為眼前的成就都不是理所當然，他永遠舉著旗子吶喊，寧可徹底顛覆，也願不安於現況。
在2016年的股東信他進一步解釋了：「第二天意味著停滯，然後變得無足輕重，接著是極其痛苦的衰退，最終就是死亡。這就是為什麼我總是強調要保持第一天心態的原因。」他不忘強調總是要專注於顧客，同時擁有大公司的眼界和實力，還要擁有小公司的精神和用心。
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２．我們使用的工具會改變我們
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貝佐斯認為，人類會隨著使用的工具進化：「我們改變了工具，工具再改變我們。」特別是近年來，網路工具改變了我們，使人們開始偏好淺嚐資訊，注意力也會隨之縮短。便利性和去除阻礙會讓人更投入，如果我們的工具是讓淺嚐資訊變容易，那我們就會開始偏好淺嚐資訊，較少閱讀長文。
所以亞馬遜設計 Kindle 電子閱讀器就是為了閱讀長文而打造。雖然，起初在公司內部有許多主管大力反對這項專案，認為電子閱讀器的出現會打擊紙本書籍的業務，但現在看來，Kindle 反而有許多優點：書籍永遠不會缺貨、不會庫存太多、不會浪費太多紙本，而且顧客漸漸愛不釋手。
貝佐斯說：「只要某樣事物變簡單了，阻力減少了，人們就會更投入。」他也期許這類型的裝置，能在往後幾年，逐漸帶我們走向注意力延伸的世界。所以，我們不妨也問自己一個問題，留意一下你手邊常用的工具，是讓你偏好淺嚐資訊的？還是幫助你延伸注意力的？
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３．從需求逆推，發展新能力
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貝佐斯總是重視長遠導向和顧客優先，他也提到為什麼亞馬遜這麼具備「創新」的能量。傳統來說，「技能導向法」是常見的經營方式，從企業已知的能力出發，試圖推動商機。這種企業會問自己：「我們很擅長做X。我們還能用X來做什麼？」這雖然是一種很實用的經營方式，但如果僅僅只是使用這項技能，那公司就永遠不會有開發新技能的動力。
相反的，當你把顧客的需求放在第一位，就產了所謂「逆向工作法」，這種做法是從顧客需求往回推，「因為顧客需要，所以我們現在該做些什麼？」這種工作法通常會要求企業學習新技能、施展新長出來的肌肉，不在意剛踏出前幾度時有多麼不自在和彆手彆腳。
把同樣的道理放到我們個人身上，我想也是非常適用的。穩扎穩打的方式是技能導向法依據自己既有的技能，提供這個職場或社會所需要的價值。當你有能力嗅到職場或社會「需要」什麼，而剛好是沒有人擅長、還沒有成熟市場的需求，這時候就適合用逆向工作法，從需求回推，發展自己尚未擁有的技能。
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４．工作與生活之間的關係
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貝佐斯時常幫公司開設領導課程，也會對實習生進行演講，總是有很多人問他，工作與生活之間該如何取得平衡？他其實不喜歡工作與生活平衡的說法，他認為這樣會誤導別人。他反而喜歡說：「工作與生活和諧」。
他認為，當工作做得很起勁、樂在工作，感覺到自己正在創造價值、融入團隊，做著讓自己有活力的事情，自己在家裡就會表現得更稱職。同樣的，如果自己在家裡很快樂，就會是個更棒的員工、更棒的老闆。但工作進入緊鑼密鼓的收尾階段，有時不得不多加一點班，但工作時數並非重點。重點通常在「活力」，工作是否令你喪失活力？還是工作帶來充沛的活力？
書中有個譬喻說得很傳神：「你正在開會，有一個人走進來。有些人加入會議能帶來能量，有些人加入會議只會讓大家洩氣、把會議裡的活力抽乾。你得決定，自己要成為哪一類人。在家裡也是如此。」我讀完這段話後，猶如人生跑馬燈一閃而過，我們該時時刻刻警覺自己正在成為哪一類的人。
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５．與眾趨同將無法生存
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整本書讓我最感到驚喜的，是2020年的股東信末這段話，貝佐斯提到了一則富有深意的引述。理查．道金斯（Richard Dawkins）在《盲眼鐘錶匠》這本書中談到一段生物的原理：
「生物要不斷努力，才能避免死亡。順其自然什麼都不做，就會死亡，回到與環境一致的狀態。去量一量生物的體溫、酸鹼度、含水量或電位，你會發現，活著的生物體狀態數值與周遭環境截然不同。例如，人類的體溫通常高於周遭環境，在寒冷的天氣裡，人體必須努力運作，才能維持著溫度上的差異。假如一個人死了，他的身體不再運作，溫度的差異就會開始消失，到最後，他的身體溫度會變得與周遭環境的溫度一樣。並非所有動物都會努力避免與環境溫度趨同，但所有動物都有類似的機制。舉個例子，乾燥國家的動植物會想辦法避免體內水分散失至體外，努力保持細胞含水量，對抗水往乾燥處流失的自然作用。如果這些動植物的努力失敗就會死亡。總體來說，要是生命體不積極防止差異消失，就會融入周遭環境，再也不是自主的生物。生命體死亡後，便是這個情景。」
這段話是很好的隱喻，在說所有的企業、組織和我們每個人。這個世界多麼努力的讓你變得與眾無異？你要多麼努力才能保持與眾不同？你要多努力，才能一直保有讓你與眾不同之處？貝佐斯希望我們去擁抱「獨特性」，務實地了解必須花多大的心力才能維持自己的獨特性。這個世界要你與眾無異，千方百計把你拉向跟大家一樣，別讓它得逞。
如同之前我讀過《黑馬思維》這本書所寫下的筆記，對於勇於反抗標準化的體制、創造自我的黑馬而言，這條路或許艱難、或許罕無人跡。但懂得培養獨立思考、發覺內在動力、掌握個人發展策略，才能在這個高度「從眾」的世代，走出屬於自己的路。
貝佐斯最後說：「『忠於自我』的童話故事告訴你，只要你讓自己獨一無二的特點發光發熱，你就不會再痛苦了。但那是誤導人的故事。忠於自我是值得的，但你不能以為很容易，或者可以不勞而獲。你必須不斷付出努力。」永遠、永遠、永遠別讓宇宙把你融入周圍環境、變得無異於眾生。
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【後記：下一段旅程】
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《創造與漫想》原汁原味呈現了貝佐斯創業和經營的心路歷程，從書中一系列股東信裡，我們可以發現這家企業如何迎接新的挑戰、如何面對各種失敗、如何永保初衷堅持長期發展和顧客至上。貝佐斯也即將在2021年卸下亞馬遜CEO的職務，這是一個時代的結束，也是另一個時代的開始。
在貝佐斯心中，他還有一個太空夢。在這本書中摘錄了他對自己的太空公司「藍源」（Blue Origin）和太空計畫的論述。他想打造太空基礎建設，讓年輕一輩的創業家和探險家站在紮實的基礎上，發展出真正的太空產業。
他心目中的太空英雄吉姆．洛威爾在阿波羅八號任務環繞月球，做了一件偉大的事。他伸出大拇指後發現，在千里之外，他可以用拇指遮住整個地球。所有我們知道的一切，都可以用一個拇指遮住。然後他說了一句了不起的話：「我希望自己死後上天堂，但我在那一刻明白了，你一出生時就在天堂。」
地球就是天堂，明天仍然是第一天。
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顧客導向例子 在 [情報] 杜邦科技長從此改名叫顧客長- 精華區Management 的推薦與評價
杜邦科技長 從此改名叫顧客長
揚棄產品導向路線的組織變革
製造業這幾乎僵固的組織結構與高層管理團隊，如何做到「顧客至上」？全球共有六萬名
員工，堪稱是大鯨魚的杜邦，竟能靈巧的朝向理想的顧客導向型組織轉身。
文/盧怡安
發表玉米纖維作成的風衣、宣布與豐田汽車合作的愛知汽車電子中心，將科技長（Chief
Technology Officer）職銜改為顧客長（Chief Customer Officer）。
杜邦公司（DuPont）在今年五月及六月陸續完成的這三項動作，看起來毫不相干，但透過
杜邦第十八任總裁賀利得（Chad Holliday）的一席話可以發現，背後的核心策略只有一
個，就是以顧客需求為出發點，拋棄現有產品線的侷限、打破不同事業群的藩籬。
創立已逾兩百年的杜邦，這次要以與產品導向完全相反的思考路線，挑戰第三個世紀的成
長。
在日本愛知縣萬國博覽會舉行記者會的賀利得指著簡報表示，杜邦從Gun Powder Mills河
邊一個小磨坊開始，到成長為一家六萬名員工的大企業，已經邁入第三個世紀，技術的開
發、產品的推出當然很重要，例如杜邦去年一年就推出了八百項新產品。
但是，他加強了語氣說：「未來如果不能應用來滿足顧客的需求（put science to work
），技術本身就失去了價值。」
這是賀利得認為未來最重要的趨勢。他看到這個趨勢之後，發現過去杜邦以產品線區分不
同的事業群，是為了專注技術的開發，但顧客的需求是多元的，往往不侷限於與單一事業
群往來。
因此，他提出「一個杜邦」的概念。也就是說，事業群的分野不再重要，因應以顧客為中
心所提出的產品與應用，才是重點。今年六月，玉米纖維、汽車電子中心於是應運而生。
滿足衣商 玉米纖維，現身博覽會
所謂一個杜邦，是指先以顧客的需求出發，不管能夠滿足其需求的技術，是來自杜邦的農
業與營養、塗料與顏料技術事業群，或是來自電子與通訊、高性能材料、安全與保護等五
大核心中任何一個事業群，都要漸漸簡化成同一個窗口，來自不同背景的杜邦人員互相搭
配，與顧客共同開發市場真正想要的產品。
被譽為「行銷之父」的西北大學凱洛格學院教授科特勒（Kotler）在《行銷是什麼》中提
到：「太多公司都是產品導向，而非顧客導向。」他們的思考模式是，先有資產，投入，
有了產品後透過通路送到顧客手中。但是由於對個別的顧客了解不深，所以無法有效的交
叉銷售。在科特勒眼中，理想的行銷方式應該是先了解顧客需求，才有通路、產品等等策
略，最後才是投入與資產。
難得的是，杜邦公司以其全球六萬名員工、五大事業群的龐大組織，利用與特定的幾家大
客戶合作為起點，竟靈巧的開始朝科特勒口中顧客導向的結構轉向。
玉米纖維這項產品就是一個開端。當石油產量只剩四十年，尼龍織品面臨原料短缺的情況
下，服裝生產廠商無不積極重新尋找，能夠源源不斷供給的纖維原料，且同時具有尼龍的
強韌特性。
在杜邦，原本農業與營養事業群生產的除草劑，能夠成功的讓玉米豐收，降低成本；高性
能材料事業群，則默默專注於利用化學成分製造人工高分子聚合物與纖維的技術。
支援豐田 汽車電子界，開闢疆土
原本風馬牛不相及的兩項技術，杜邦研發中心副總裁喬德麗（Chowdhry）表示，透過顧客
提出的需求，杜邦反過頭找尋內部的資源，成功的結合這兩者的長處，發展出利用成本低
廉的玉米，抽出高分子聚合物，繼而能夠抽絲成為織品纖維的新產品。
目前，日本知名平價生活商品廠商無印良品，已經採納杜邦的這項新技術，將於二○○六
年合作推出玉米纖維風衣，這項新產品的樣本，已經原原本本的在愛知博覽會中呈現給世
人。
因應豐田汽車發展汽車電子的需求，成立愛知汽車電子中心，則是另一個例子。由於汽車
電子可以發展出什麼樣的新商機，初期仍混沌未明，杜邦將會有橫跨五大事業群的六十位
員工駐守愛知。他們其中有的來自電子與通訊事業群，熟悉電子零件的特性以及其供應商
；有的來自塗料與顏料技術事業群，是豐田汽車原本就熟悉的合作對象。
而對安全性要求特別高的汽車產業，自然不能少了來自杜邦全球知名安全與保護事業群人
員的支援。總共有來自五十四個不同子部門的杜邦人，會共同協助豐田開展未來可望當紅
的汽車電子疆土。
很明顯的，這是杜邦開創第三個世紀的新商業模式。如果杜邦五大事業群各自忙著除草劑
、人工纖維的生意，或是各自侷限在現有的產品之中，就不可能滿足無印良品、豐田等大
型企業客戶；杜邦這個龐大的組織，恐怕未來也無法繼續成長了。
不僅是將組織逐步整合、轉向，破除事業群間的隔閡，五月份，賀利得早將原任科技長職
務的資深副總裁韓森（Hodgson），改任顧客長，專心致志於顧客服務的品質提升，而非
技術。此舉無非是宣誓顧客需求，已經凌駕技術之上。就連賀利得自己，每週都至少要拜
訪一家主要客戶，不論他們是在美國德州、日本豐田市，或德國漢諾威，他的行程排得滿
滿的。
一位董事長何以週週出差而非坐鎮大本營？因為他認為，傾聽顧客是他最重要的工作。
回應快速 台虹發聲，副總裁親訪
與杜邦往來多年的台灣台虹科技董事長孫達汶印象深刻的說，台虹不過是一家資本額還不
到十億台幣的公司，但當他最近向杜邦提出，想要參與杜邦更多電子新產品的開發時，中
心研發副總裁就親自來到公司拜訪他。
這樣的態度及回應速度，足以使得杜邦擊敗日廠更為先進的技術。同時與美、日不同供應
商合作的孫達汶指出，在材料這一行，事實上，日本廠商的研發較快，但是，「日本人一
碰到問題，就先縮回去，躲到有方向才出來。」甚至連業務人員也不敢來拜訪客戶。杜邦
即使技術暫時未及，一定先派人來，了解台虹下一步發展的需求。對孫達汶來說，雖然日
廠最後總能交差，但給客戶的觀感，不言可喻。
對賀利得來說，杜邦足以經營兩個世紀不墜的答案，只有一個：「傾聽顧客的聲音。」不
管怎麼問，他總是不斷重複這句話，聽起來並不新鮮，甚至讓外界對杜邦神奇妙方的期待
有所落空。但是，能夠依循這樣理念，而不僅是口號，落實到組織的調整，才是杜邦真正
讓人可學習之處。
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