[年輕時,不要被高薪綁架]
有個年輕人來跟我談他的職涯,他很想投履歷換工作,但是想去的產業薪水少一半,他說真的「投不下去」。過了一年,最近他又來問我同樣的問題,後來還是低頭沮喪地離開,也就是他仍然投不下去。
我望著他的背影,心想又是一個被薪水綁架的年輕人,可是他沒去想當他一直在同一家公司做同一個職位,10年或20年後,極有可能成為相對薪水落後,甚至工作不保,或是轉職困難的中年人。
但是要一個年輕人去預見10年或20年後,並不容易!更何況對於多數人來說,換工作想的無非是薪水多加點;如果工作有前景,薪水少一點勉強可以接受,至於差到一半的確令人難以屈就,而且恐怕也不易做久,企業未必敢錄用。可是這樣的例子,每一陣子就會有一個找上我,足見是年輕人的求職困擾之一。
這讓我想到被譽為「現代管理學之父」彼得·杜拉克(Peter Drucker),「目標管理」﹑「顧客導向」﹑「知識經濟工作者」等這些名詞都是他提出,我個人倒是很喜歡他的回憶錄《旁觀者》,其中有一段談到他年輕時曾經也有走到職涯抉擇的十字路口,印象特別深刻,因為跟我的職涯相呼應。
杜拉克年輕時,曾在一家大報社任職,做類似主筆的工作,有自己的專欄,薪資優渥,也擁有崇高的社會地位。雖然他後來著作等身,但是當時寫作的主題未必是他想寫的,而且他的人生目標並不是要當總編輯或總主筆。相反的,他對管理顧問的工作表現出高度興趣。可是報社薪水令人稱羨,他卻毫不遲疑地辭掉。
到了70歲寫回憶錄時,回首來時路,他很滿意當時做了這個不易的決定。因為他是奧地利人,移民到美國,人生地不熟,能有個飯碗就很幸運。更別說當時報社是個風口,站在那裡,任誰都能飛得又高又遠。比較之下,企業管理業卻是個新興產業,前途未卜;顧問是做啥的,沒幾個人能確切說得清楚。
如果當時杜拉克選擇高薪,杵著不動,後來他也未必能成為管理學之父,影響全世界管理至深至遠。當然,他也許會在報社坐上高階主管的位子,但是後世未必有人記得了他這個人。所以在回憶錄裡,杜拉克有感而發,特別寫到別讓薪水決定了自己的未來。
我也曾在報社任職,表現優異,加薪極快,同事最愛拿著我的薪水條去看,做什麼?做大夢呀,夢著幾年後薪水也能夠這麼高!但是沒幾年我離職了,想要藉著企畫的能力,轉戰當時新興的職務:行銷企畫,後來在行銷領域做了10年,而這段期間不少老同事卻被報社優退。
上班30年,看到產業更迭,尤其越來越多的是非連續性創新,不論是科技的發明或商業模式的改變,一個新產業崛起就代表一個舊產業被殲滅,我對於年輕人換工作,是站在鼓勵的立場。我還提出一個「1-2-3轉職原則」,剛畢業幾年,每一份工作做2年,30歲以前有3個不同工作經歷不多不少,最漂亮。
上面這個年輕人從畢業後一直待在同一家公司做6年,而且做同一個職務,當他來找我諮詢時,我期期以為不可。原因很簡單,有以下三個:
1. 缺少換工作的練習
換工作是需要勇氣,而勇氣來自於練習。尤其6年很長,會讓人更加膽怯。一旦邁過30歲,他會自我暗示待在舒適窩也不錯,而且年紀大了更不敢換工作。
2. 缺少新環境的適應力
假使有一天他需要換工作,別人有三個工作經歷,他就會被比下去,因為企業會擔心他僵化,無法適應新環境,結果求職會越來越困難。
3. 缺少新領域的移動力
萬一他的產業更迭,從風口變成砲口,或是公司要做轉型,或是公司要進行組織重整,他會缺少移動到新領域的能力,很容易被淘汰不用。
既然這樣,公司為什麼會給他高薪,讓他的薪水高於一般水準,享受溢價帶來的滿足感,感到自己受到重用與肯定,原因有兩點:
1. 這個年紀最好用
公司喜歡用年輕人,特別是有幾年工作經歷,既有能力也有經驗,可以衝刺的跑道還長得很,用起來CP值最高﹑投資報酬率最大。
2. 這個產業缺好手
一般我們都以為大企業的薪水高,平均來說,的確如此!不過也有企業給某些職務的薪水高,為什麼?因為所屬這個產業的社會地位不高,或是這家企業的徵才品牌不強,請不到專業人士,就必須用高薪挖角與留住人。
很明顯,他被高薪綁架了!對於一個涉世未深的年輕人來說,這是很大的誘惑,少有人抵抗得了。再跟同齡的同學朋友相比,在別人艷羨的眼光下,在傳統一切向錢看的主流價值下,年輕人更是無力對抗最脆弱的人性。
短期來看,這時候年輕人有如風生水起,水漲船高;長期來看,是拿未來的前途換現在的新台幣,當有一天風不往這裡吹,會發現自己趴在沙灘上沒穿衣服。
因此不妨想想看,一個用高薪綁住你的產業或公司,就是相對競爭力低,或是處在走下坡的階段,好景能有多長?台灣的企業夀命平均在7年或13年,而我們從25歲上班至65歲共40年,比企業還長命!所以在換工作時,我們要去想如何讓自己在中年之後,仍然能夠在職場長命百歲,其中提供兩個判斷準則:
1. 想辦法往長夀的企業流動
--企業能夠長夀,表示有競爭力,薪水在平均水準之上,重點是領得久。即使如此,還是要看未來能不能繼續長壽。
2. 想辦法讓自己的工作長夀
--每幾年換一次工作,適度流動,擁有多種領域的能力與經驗,都是維持自己工作健康長夀的養生之道。
圖:我的同學在美國華盛頓國家櫻花節
顧客導向 例子 在 大倫老師 日本代購教學 批發教學 批貨教學 Facebook 的最讚貼文
#大者恆大_在零售業適用嗎?
#零售行業足以容納更多贏家
大倫老師在17年前創業第二家公司提出 #顧客導向
當時面臨與董事會經營理念不同,所以老師淡出..
也見證台灣零售市場起起跌跌,看到這篇報導
特別深有感觸「就算目前最大,天天還在競爭」
這回美國政府為了反壟斷找了幾位巨頭諮詢
其中這篇是 Amazon 創始人董事長兼CEO 貝佐斯
國會聽證會前聲明文,節錄經典文章如下:
自公司成立以來,我們始終努力保持“創業第一天”的心態。我的意思是,我們做的每一件事都要秉承著第一天創業的活力和創業精神。儘管亞馬遜已經是一家大公司,但我一直相信,如果我們致力於保持創業第一天的心態,將其作為DNA的關鍵部分,我們就可以既擁有大公司的規模和能力,又擁有小公司的精神和核心。
在我看來,到目前為止,專注於客戶是實現並保持創業第一天活力的最好方式。這是因為顧客總是很容易感到不滿,即使他們說自己很開心,生意也很好。即使在他們還不知道的時候,客戶也想要更好的東西,滿足客戶的持續願望驅使我們不斷地為他們發明產品。因此,通過專注於客戶,我們在必要之前就在內部推動改善我們的服務,增加好處和功能,發明新產品,降低價格,加快發貨時間等。沒有客戶要求亞馬遜推出Prime會員計劃,但事實證明他們確實想要。我可以給你們舉很多這樣的例子。當然,並不是每家企業都採取這種客戶至上的方式,但我們確實這樣做了,這是我們最大的優勢。
客戶信任很難贏得,但卻很容易失去。當你讓客戶滿意時,他們就會忠於你,直到別人為他們提供更好的服務的那一刻。我們知道客戶是有洞察力的,也是聰明的。我們認為,當我們努力做正確的事情時,客戶會注意到這一點,通過一次又一次的這樣做,我們將贏得信任。隨著時間的推移,你會慢慢地贏得信任,方法是做好艱難的事情,包括按時交貨、提供每日低價、做出承諾並信守承諾、做出有原則的決定,以及通過發明更方便的購物、閱讀和家庭自動化方式,讓客戶有更多時間與家人共度時光。
節錄內容取自於這篇分享文:
https://blog.wongcw.com/2020/07/29/%E8%B2%9D%E7%B4%A2%E6%96%AF%E8%AD%89%E8%A9%9E%EF%BC%9A%E9%9B%B6%E5%94%AE%E6%A5%AD%E4%B8%8D%E6%98%AF%E8%B4%8F%E5%AE%B6%E9%80%9A%E5%90%83%EF%BC%8C%E4%BA%9E%E9%A6%AC%E9%81%9C%E5%A4%A9%E5%A4%A9%E5%9C%A8/?fbclid=IwAR2RK204iIotERHKW-Qn1VzccBqPEA32mM5CZwD5visq9x0UTtmpNHiZqzc
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顧客導向 例子 在 鄭志豪 Do The Right Thing Facebook 的最佳貼文
昨天寫完100篇部落格發文紀念,收到許多朋友的迴響及肯定,非常感激。
我特別感謝的是,沒有朋友來吐槽說,我每天淨寫一些電影和NBA,什麼時候才會寫一些像其他講師一樣的真知灼見啊?
很遺憾地,真知灼見不太是我的強項,不過我的確應該由一位企業內訓講師的角色來寫一些東西。
有位朋友之前跟我聊到,他們的公司該邀什麼樣的講師去進行企業內訓。首先,先讓我聲明,我其實不是一個很擅長推銷自己的人。許多管顧夥伴或較熟的企業客戶大概都聽我說過這句話:「我假如想要賣東西,我就留在業界賣東西就好,要我推銷自己的課程?一年沒有個幾億的生意,實在想推都推不起勁啊!」所以,在我當講師的前兩年,別說我自己服務過的公司,就算有相熟好友在的公司,我都一律婉拒,因為我很怕他們只是賣我個人情,我很感激他們想要幫忙的一片心意,但其實那對累積我的專業並無助益。
現在,我稍稍放寬了一些自我約束,不再那麼矜持。不過,有些人既然是自己的朋友,有些話我就會放膽老實說。
舉例來說,前面提到的那位朋友,他們公司的HR相當盡責地提出了許多他認為最符合他們公司的需求,簡單說,他希望講師能盡可能為他們客製化出一個課程。
看到這裡,有人一定會說,「你自己上課不是也講嗎?叫我們要能顧客導向、要能滿足顧客需求,所以客製化的調整有什麼不對嗎?」
客製化的調整沒有什麼不對,而且老實說,超過90%的企業講師也都辦得到。所以,假如只是從接到案子、做成生意的角度來看,當企業客戶提出這種需求時,我們似乎要馬上點頭稱是才對。
但是,你若真的上過我的銷售課程,也一定會記得我說過,滿足顧客需求的確沒錯,但在很多狀況下,顧客恐怕自己並不清楚自己的需求是什麼。
所以,我很誠心地告訴我那位朋友,請他由自己人的角度分享給他們的HR:真正厲害的講師,他們最值錢的其實是他們自己最擅長的脈絡。一昧地要求客製化,我相信絕大多數的講師都講得出來,但那個邏輯其實還是你們自己的;若你們公司原本的問題就來自於同樣的邏輯,那你們怎麼會期待,這種邏輯下的產物可以幫你們解決問題?照我來看,應該是你們學員領略了一種思維或脈絡後,自己再融會貫通,這樣才真正會有激發改變的效果。
跟許多前輩相比,我擔任企業講師的資歷尚淺,這樣說或許沒有什麼說服力。然而,相對來說,這代表我在企業內的資歷夠深,而且我脫離業界的時間還不算太久,所以且容我改由邀課端的買方角度來看看這件事。
當我最早開始擔任企業內部講師時,我的講課技巧和現在是天差地遠,但我的學員都能馬上上手、立即改進,我們共同努力出的業績就是證明。
當我開始擔任高階主管時,我更是把許多原先的培訓手法都拿掉,而且自己親身跳下去示範該如何教,我們一起打拚出的成績也讓整個業界刮目相看。
我自己最感到驕傲的,是我在擔任一家外商的亞洲區業務主管時,我的客戶動輒在這個業界有幾十年的積累,簡單說,它們混這一行的時間比我的年紀都還久,最有歷史的一家,甚至已屹立不搖了70幾年。然後呢?我不只告訴它們怎麼賣,而且還在每一個國家都召集它們上百個經銷商來,直接教那些經銷商又該怎麼賣。語言不同、文化不同、市場特性也不同,但我們卻屢屢刷新業績紀錄。
所以,我做講師的資歷並不久,但我很有自信,我對培訓的想法足以跨越產業、跨越國際而成功。
我必須很誠實地對很多企業的HR說,我不太相信課堂上的熱鬧互動能代表些什麼;對我們來說,真正的挑戰是在下課後,這些學員返回工作崗位後,究竟能做出什麼改變?又究竟能為公司做出什麼貢獻?
今年年初,我去上了一家企業連續好幾梯次的課。從第一梯課起,那家企業的一位主管就對課程進行有很多意見,而且那些「意見」不只是「意見」,而是透過隨課的管顧夥伴來跟我說,哪些單元的時間分配要改、哪些活動該怎麼進行、甚至連哪些例子能用不能用都希望我照辦。
我不是聽不進去別人意見的人,第二梯課我也做了些適度的調整。第一梯課的學員評分已經不算差,第二梯更是有接近滿分的成績,但那位主管還是有意見,很具體地希望我在一些他指定的部份再做調整。為了表示對他們的尊重,我的第三梯還真的照他的意見調給他看,結果反應果真沒有第二梯來得熱切。
我並沒有那麼自負,覺得自己認為的方式一定是對的,而我也感激許多朋友能給我一些回饋。
但是,就像回饋該有的做法一樣,回饋應該是不批評、也不給建議的。當一個主管只知道下命令給別人,而根本不懂回饋是什麼時,這個主管恐怕只能當一個帶兵衝鋒陷陣的班長,而難以成為統御整個部隊的將軍了。再者,主管的型態即使百百種,但包括我在內,沒有任何一位外部講師是你的屬下啊!你用命令或交辦的方式去和講師溝通,豈不滑稽?
我相信許多企業客戶看到這裡都不會高興,但總得有人跟你們講實話。假如你們不喜歡這種說法,容我這樣舉例:假如唱歌的不是你,但你一直跟唱歌的人說,這一小節要唱快一些、另一小節要唱大聲些、間奏時不要跟著節拍擺動、唱副歌時要再拉高兩個key…你覺得有哪個歌手會受得了?經你指導完的那首歌,又真的會好聽嗎?
再給你一個我之前在餐飲業服務時的例子。你有權分享你覺得合不合你的口味,但你若在廚師做菜時,每一道菜都逐一指點:這道菜要多放些鹽、下道菜要多放些胡椒、再下道菜要多加些水且炒久一些…我跟你保證,你可能還沒機會品嘗你的嘴上功夫指導的成果如何,你搞不好就會被廚師轟出去了!
所以,你可以在事前充分溝通你的需求,也可以用你的買方優勢決定要不要買單。但請尊重每一個人的專業 – 不只該尊重講師,也該尊重廚師、司機、清掃人員、…請尊重每個為你提供服務的人。不要讓自己的判斷和價值觀,影響了自己獲得一個全新觀點的機會。或許,貴公司的下一個契機,就會開始於你們何時會用別人的角度看這個世界。
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