[賣機位vs賣樓vs新股定價]睇下係一次過,定要玩加推咯
明報原文:快運環港遊不足兩小時售罄 1.5小時環迴上空 未計雜費票價388元起(https://bityl.co/3zYH)
TLDR:明報個圖實在好,一睇就知快運同廚叉定價好有競爭力。但係咪定得過低?咁就睇下之後仲加推到幾多了。但留意,頭啖湯嗰班人,有機會影響其他後來者嘅意慾。
1. 其實最初推呢啲「偽出國」「無目的地航班」 ,我都有啲質疑,有冇人走去坐架?台灣啲友就話啫,香港人個個未滿月都去咗幾次日本,邊會搵啲咁嘅嘢玩?
2. 不過我好快就修正我嘅諗法。首先係,我發現有啲朋友真係會去—記住,唔好當你自己嘅喜好係全世界,接觸下其他人。第二,其實同賣樓差不多,有好多策略,能不能夠一Q清枱/袋,仲有好多嘢影響。並唔係一句:「大把人爭住去」「邊有人咁低能」就下到結論
3. 首先當然係,價錢。明報呢個圖就非常之好,你一拍埋去,就知道快運388起嘅價,極之有競爭力。固然388好快搶晒,但我理解搶到最貴嗰啲都不過係1000頭,都仲係平過晒其他地方 —而,香港人好撚富貴的說!都話rule of thumb,香港人嘅人工係台灣人四倍(*)。台灣千幾蚊賣到,即係香港應該幾千蚊都有人買。事實亦證明係咁,快運一出,兩個鐘就賣晒(https://fbook.cc/3HDz)—其實已經算耐,但好似係星期五放工,加上之前啲人未玩過,有啲疑問,否則可以更快
4. 後來到廚叉(香港航空)推(https://fbook.cc/3HDy),都係講緊一條友500蚊唔使,就更加有競爭力,半個鐘賣晒。香港人喎大佬,500蚊邊係錢?
5. 但仲有一點好重要,就係量。等於你賣樓唔會推晒五期幾十座出嚟炸死人(除非係以前長實),賣機位都係—至少而家情況係。都係試下水溫。加上仲要社交距離。快運同廚叉都係搵隻A320飛,平時坐滿都只係200人上下,今次賣嘅100個位多啲—點會唔爆?都話,成班機收嘅錢都可能只係十幾萬—大把人包起架機都得。型喎,成班空姐空少serve你一個,將架A320玩到變私人飛機咁!當然實際上唔會咁做啦,Michael Sandel話頭,Justice嘛,你有錢人食雲吞麵,係肯定可以一個人包起晒舖頭嗰一個鐘生意額呀,但你就咁行入去人地多數唔會睬你,有錢大晒咩
6. 咁當然仲有,公司搞啲花臣嘢都好重要嘅。正所謂,If a tree falls in a forest and no one is around to hear it, does it make a sound? 富貴不還鄉 如錦衣夜行。Freakonomics 話頭(其實唔係佢),冇咗Facebook Twitter Instagram,你估下少幾多人跑馬拉松?
7. 所以,你話啲水好掛住坐飛機?唔係咯,係要打卡刷存在感嘛。咁呢樣嘢好正常,冇乜好批評,反正你同我都係咁。但公司就要整啲嘢,令到佢地有存在感咯。拿,你嗰個香港至香港嘅登機閘口顯示,真係必影,唔影嘅你根本冇坐過呢班機。仲有個HKG- HKG嘅波丁趴時,廚叉就直頭搞到班機變852。呢啲,都係等你感覺良好啫。
8. 不過,似乎今次個玩法,冇得用里數去換?
9. 留意下坡國星航,就唔係玩SIN-SIN,但玩飛機食餐,飛都冇得你飛 —但收得仲貴喎(https://bityl.co/3zXd),頭等收你近四千銀港紙,經濟位都三舊水—而我幾肯定佢成本點都平過你要學香港咁飛架機上去!
10. 不過新航呢個東西,就可以用里數換—實情如果有里數今年(或下年)到期,都幾大鑊。今年 3月之後你已經practically 飛唔到,反正有剩,我估好多人唔介意拎嚟食飛機餐 (但好似啲航空公司有extend 到期日的,星航有冇就唔知了)
11. 但都話,呢類東西,當賣下廣告就得,但邊幫到生意呢。都話你呢啲機,成班都只係收到十萬港紙,你自己望下等於平時收入嘅幾多巴仙,都唔好同你計油錢之類。況且,玩唔得好多次的,我唔知個潛在市場有幾多人,照計唔止幾百人,但斷估你坐過一次就唔會再坐啦?頂多快運坐一次,廚叉坐一次,國泰坐一次,港龍又坐一次咁(會咁做嘅,必然畀人話你係飛機膠,或制服癖)(**)
12. 咁當然可以係下次再搞幾班啦,吸啲未坐過嘅人坐—但又出現個小問題,呢啲嘢,行船爭解纜嘛。有一班人去咗,你之後再去嗰班,意慾就唔大了。都話最緊要係刷存在感,但你啲朋友個個去晒你先去,因住畀人留言串你:之前呀乜水咪貼過咯。
13. 呀重有,其實我唔知 Qantas嗰個好唔好賣,但見到我係怕怕的。貴都算,但你屈喺架機度7粒鐘,當你睇大煲礁睇烏魯魯都好,照計都幾惡頂。最後演變成上去訓覺,或者睇戲。
14. 寫寫下,搞到我都有啲想去添!可惜廚叉賣得太快,我寫得文嚟都賣晒了。
15. BTW,其實之前Patreon寫過,新股上市第一日升一兩倍,抽嘅好開心,但間公司應該係面黑黑的—因為,第一日就升一兩倍,咪即係投行定錯價?明明我隻嘢值100蚊你叫我50蚊招股?我集少好多資喎,當中嘅各種鬥智利力,Patreon寫過,亦因為咁,啲人要搞直接上市(https://bityl.co/3zY7)
16. 但賣樓就唔同,要做個勢嘛,梗係第一輪整得平,反應極好變城中熱話,然後加價加推。新股冇得咁玩的。
17. 機位呢?一半半。既然兩間都話咁快賣晒,即係定價太平啦?咁你下次可以加價。但都係上面講嘅嘢:畀人食咗頭啖湯,其他人仲有冇咁大意欲去?就有啲疑問了。到時又睇下點。
(*)當然呢個適用於高人工嘅工作,咁基層員工台灣唔會係香港四份一嘅,會死人的。
(**)非官方統計,雖然飛機膠同制服癖都男人多,但好少會兩樣一齊,「慢慢地就覺得有一樣吸引啲」
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由於HP的培養,我在1990及1991年在美國加州灣區上班時,晚上去Santa Clara University拿到MBA學位。我特別能夠理解實務經驗的重要性。
以財務三表的損益表為例子,我在職業生涯中就用的很多,是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而這些應用是在學校上課時學不到的。
損益表最簡單的表現方式就是,利潤=營收-成本。稍加展開就是,利潤=營收-製造成本COGS-管銷研費用。其中,營收-製造成本=毛利。這些是學過財務的都知道的基本道理。如何用在管理上呢?
依據損益表公式,組織可以分別分類成三種預算中心。
1)利潤中心:負責營收和獲利目標。
2)成本中心:負責管控製造成本COGS。
3)費用中心:負責管控管銷研的預算、目標的訂定、執行與達成。
利潤中心通常是由產品綫部門擔當,因為他們負責整個產品綫的規劃,整個產品生命週期的管理。做為一個企業CEO,最難的工作之一就是訂定利潤中心的營收和獲利目標。
營收來自新產品和現有產品、新客戶和現有客戶。我只擧比較成熟穩定的現有產品和現有客戶為例,這一塊是企業的cash cow,一定要追求營收獲利成長。
營收成長率要包括產業成長率加上市場份額的成長目標。積極爭取營收成長勢必要在價格上競爭,如何確保獲利呢?由於這是成熟穩定的業務,獲利要來自效率的提升。這就要靠預算的訂定、執行和管控了。
我通常使用的經驗法則 rule of thumb:一旦營收成長率定了,比如說20%,那麼費用成長率不得超過10%,人員成長率不得超過5%。因為人是費用的主要來源,人也是生產力、效率的來源。People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.
接著談談成本中心,通常是生產製造部門。在不影響產品品質和可靠性的前提下,成本中心要追求降低成本。這個對製造業廠商,不管是代工或ODM,尤其重要。對於傳統產業也是核心競爭力的關鍵。
對於高科技電子產業如何靠製造賺錢,改天再談。我今天擧個傳統產業例子做參考。我在1980年代引進HP技術幫台塑南亞在桃園南崁蓋了第一座PCB廠,有幸接觸了解許多台塑的管理模式,其中最有名的就是「合理化運動」。
雖然是許多人耳熟能詳的合理化運動,真正了解的人並不多。其實在石化塑膠的傳統產業要能勝出就要靠管理和自動化來降低成本。所謂「合理化」就是給你一個不合理的目標,逼的你要跳出常規的框框,產生創新創意的流程改善和自動化,來達成這個看似不合理的目標。
然而,台塑集團也不是只給事業部不合理目標就放手不管。他們在集團中央總管理處下設自動化小組,結合自動化專家和資源,協助下屬單位成立各種自動化專案,以達到降低成本增加營收獲利的目標。
最後談談費用中心。預算在毛利裡面支出的部門,包括管理、銷售、研發,都是費用中心。不同於成本中心永遠追求降低成本的目標,費用中心的費用預算太低的話,反而會傷害到短中長期的營收和獲利。
我管理費用中心經常用的方法就是「偷雞也要蝕把米」。米就是部門的費用預算,到底要蝕多少米?雞就是部門目標,雞在那裡?值得不值得偷?偷就是行動計劃,怎麼偷?偷的到偷不到?
話說到這裡,也該總結一下。
台灣的製造業,尤其是電子代工業,由於彼此的殺價競爭以追求營收和規模,出現了施振榮先生說的“微笑曲線”現象,導致電子製造業毛利只有3、4%的毛三到四現象,在經濟不景氣時保一保二,甚至虧損。沒有了毛利,只有砍成本。更別提投資研發及品牌的長遠競爭力了。
服務業不同於製造業,應該是以創新創意創造價值來得到利潤。因此製造業追求降低成本,服務業追求價值創造。製造業的成本中心是營收獲利的主要來源,服務業的費用中心則是創造價值的關鍵。
由於電子製造業佔台灣GDP的比重太大,對台灣的各種產業都產生了巨大影響,形成了台灣的一種特殊製造文化。
食品業雖然是一種傳統產業,但是食品業的毛利很高,因為食品的研發、品牌、通路等都是一種消費者的價值創造,材料成本從來不是食品業的主要成本。但是近來台灣的食安問題都來自於業者的「製造思維」,一味的追求降低成本,不顧及食安問題及企業的風險和形象。
餐廳從任何角度看都是服務業。餐廳要賺錢,就要靠回頭客,回頭客除了看上餐廳的美食之外,服務更是吸引他們回頭的主要因素。中國大陸有名的“海底撈火鍋連鎖餐廳”,靠的就是超乎客戶期待的“服務”。
台灣之光的鼎泰豐餐廳,日前發生一起事件上了新聞版面。一位顧客爆料,要求炒飯加醬油,鼎泰豐要加收50元。媒體報導之後,鼎泰豐惱羞成怒,在媒體上宣布,即使客戶要付錢,也不接受任何客戶的特殊要求。
這個或許可以說鼎泰豐是店大欺客。但是我認為深層的原因是“製造思維”的影響所及,已經進入服務業了。製造業講求6個Sigma,這個概念最早由摩托羅拉提出的品管統計理論,已經廣為製造業奉為準則。但是服務業講求的是“殊途同歸”,每個客戶的要求都不盡相同。
以上觀點,有興趣的可以去買一本「Human Sigma」,台灣翻譯成「人性也有標準差」。這本書裏詳細的敘述了製造業的六個標準差和服務業的人性標準差的區別。
鼎泰豐基本上已經把自己定位為製造業,它的炒飯是按照SOP製造出來的,客戶不能夠有自己的口味嗜好,鼎泰豐已經幫你決定了你的口味。這就是標準的製造業者的量產思維。服務?客製化?門都沒有。
提到SOP馬上聯想到柯P。是否天下的管理,包括公僕的政府機關,都是只靠一味藥方,SOP就能夠解決?各位可能也可以看到一些端倪了。本來想寫篇短文,沒有想到寫了這麼多。就此打住,改天再說吧