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#Podcast 【手機鏡頭愈多顆照相愈厲害嗎？拍照最強的手機是哪支？】

Ｑ：那支手機使用的鏡頭最多？

Ｑ：目前有幾種防手振的方式？

Ｑ：小米液態鏡頭是什麼概念？效果好嗎？

早在 2002 年的 SONY ERISSON P800 就內建了 30 萬畫素的相機，那時的作業系統還是 Symbian；日本 Vodafone 也在 2004 年就發布過第一款配備光學變焦鏡頭的翻蓋手機夏普 V602SH，那時的畫素是 202 萬。現在智慧型手機的功能其實已經大同小異，拍照反而成了最重要的必爭之地，手機鏡頭從一顆，變兩顆，變三顆，變四顆，不知道還會朝哪個方向演變，我們今天請T客邦的手機編輯洪詩閔來和我們好好聊聊這個話題。

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#T客播 #TechPodcast #手機鏡頭 #鏡頭

歐洲電信巨頭數位轉型，為何先從人資下手？

2019.10.02
撰文者：邱奕嘉
商業周刊第1664期

電信商Vodafone 30％服務營收，來自提供企業雲端與資安服務

電信公司大概是最受數位科技衝擊的產業，大數據、人工智慧、物聯網，乃至未來的5G，新科技從不同面向挑戰著這產業，造成傳統的語音收入下滑。若電信公司不開拓新服務，進行數位轉型，將難以生存。

大部分公司在面對新科技時，對於「速度節奏」與「投入程度」常面臨兩難：轉型速度太快，員工們會覺得有些科技太新且不夠成熟，因不了解而覺得不好用，甚至會唱衰，覺得一定會失敗。尤其在新科技發展的初期，沒有人有把握實際的商業化應用會是什麼？就像現在問十個人，AI的定義與可擴展的商業化應用為何，可能十個人的答案都會不同。但現在若不投入，新科技成功應用後的擴散速度又非常快，等到一切明朗才投資，又已經為時已晚。

該怎麼拿捏？成為經營者的兩難：到底該整個公司，全面擁抱數位科技、以加速轉型？或者採漸進式，先讓部分相關部門轉型？這議題除牽涉到公司的策略發展，有時也會有部門政治利益的糾葛，使得決策變得更加複雜。

速度，不是數位轉型最優先的工作，最重要的是要先讓員工、高階主管改腦袋。

分層換上科技腦

鼓勵試錯，改變管理風格

英國的電信公司Vodafone在思考這問題時，採取了完全不同的思維，讓數位轉型的發生更為快速。

據該公司公布，28％歐洲固網服務，都是透過數位通路銷售，利用機器人客服降低了12％顧客來電頻率，提升服務的效率，同時開創出許多新服務營收，如，有30％的服務營收來自提供企業雲端與資安服務。雖然公司因投入5G導致負債比提升，但是開創的新服務，可抵銷部分語音收入下滑的威脅。

Vodafone的領導階層認為，決定轉型速度，其實不是數位轉型最優先的工作，最重要是要先讓員工──尤其高階主管改腦袋。藉由重塑數位主管的腦袋，來形成未來組織發展的共識，也能共同針對上述的兩難決策，有一致的決定。從共識形成到共業承擔，一起邁向數位轉型，這段轉型過程也被收錄在哈佛個案中。

具體方法是分層「換」腦袋，Vodafone先讓Top 50（前五十位）高管參加五天的Workshop（工作坊），密集訓練他們的科技相關知識，讓他們開始習慣用科技的方式思考，更容易接納新的點子，並要求他們不再埋頭於組織內，要多看看外面的世界，有哪些新的可能與應用。

第二階層是挑選集團Top 250高階主管，轉換他們管理風格，例如：以用戶為中心的思考模式，以實驗試錯取代傳統Do Better，最終是想要把他們打造成可以快速適應科技和數位化的領導人。同時，他們也針對這群主管，設計三天的Workshop，希望讓他們更勇於去體驗新科技，並訓練他們敏捷思考的模式，重點有三：

一、科技內容：除了會有傳統的授課分享新的科技技術和應用外，還會有實作的專案，像是高管們要自己動手，在全自動化飯店中，做出一個可以讓客戶點咖啡的聊天機器人。

二、敏捷開發法：透過科技實作來體會三個核心精神──彈性調整試錯、以團隊為核心充分溝通、頻繁檢視工作方向是否正確，是否在做最重要的事。

三、改變管理心態：主要說明包容開放和溝通的重要性；另外，也有安排角色扮演的方式進行，讓領導者去體驗、同理不同角色的處境和困難，以及這些角色遇到不同領導風格可能會有的狀況。

針對Top 250的高管，還有「數位忍者（digital ninjas）」計畫，會安排外部導師（Mentor），指導他們新科技相關的知識，以及最新的資訊，讓他們不必請自己的下屬給予指導（因為通常下屬比他們更懂新科技），有外部的Mentor可以問，可以比較無負擔的溝通。最後，有些高管們和Mentor更建立起友誼，時時協助高管發展。

人資不再只是招募！

還得改造高層、創新事業

更關鍵是Vodafone在改造員工腦袋前，也先要求人資部門帶頭轉型，他們必須有能力改造高管的腦袋，推出全新的訓練方式，如，推出全球學習平台等。人資部門被要求，要從傳統幕僚單位，轉為有能力進行「事業開發」（Business Development），願意走在數位轉型的最前端，協調、開發、嘗試，從無到有完成整個集團的數位轉型學習。

當員工的腦袋開始轉變後，許多數位轉型的管理難題便不再存在，如，部門間的資源爭奪。當公司做數位轉型，但是通過這系列的改造，誰先做／拒絕等議題影響較小，而且可以更客觀評估，讓「有條件跑得快的先跑」，即便是後跑的部門，也能安心知道，自己不會被淘汰或縮編，不流於資源爭奪。

由此可知，領導者在擬定數位轉型策略與速度之前，不妨優先思考，組織和人才的改造，特別是人資團隊與高階主管的腦袋革命，才能避免內耗，讓數位轉型更順利。

資料來源：https://www.businessweekly.com.tw/ma…/Article_mag_page.aspx…

歐洲電信巨頭數位轉型，為何先從人資下手？

2019.10.02
撰文者：邱奕嘉
商業周刊第1664期

電信商Vodafone 30％服務營收，來自提供企業雲端與資安服務

電信公司大概是最受數位科技衝擊的產業，大數據、人工智慧、物聯網，乃至未來的5G，新科技從不同面向挑戰著這產業，造成傳統的語音收入下滑。若電信公司不開拓新服務，進行數位轉型，將難以生存。

大部分公司在面對新科技時，對於「速度節奏」與「投入程度」常面臨兩難：轉型速度太快，員工們會覺得有些科技太新且不夠成熟，因不了解而覺得不好用，甚至會唱衰，覺得一定會失敗。尤其在新科技發展的初期，沒有人有把握實際的商業化應用會是什麼？就像現在問十個人，AI的定義與可擴展的商業化應用為何，可能十個人的答案都會不同。但現在若不投入，新科技成功應用後的擴散速度又非常快，等到一切明朗才投資，又已經為時已晚。

該怎麼拿捏？成為經營者的兩難：到底該整個公司，全面擁抱數位科技、以加速轉型？或者採漸進式，先讓部分相關部門轉型？這議題除牽涉到公司的策略發展，有時也會有部門政治利益的糾葛，使得決策變得更加複雜。

速度，不是數位轉型最優先的工作，最重要的是要先讓員工、高階主管改腦袋。

分層換上科技腦

鼓勵試錯，改變管理風格

英國的電信公司Vodafone在思考這問題時，採取了完全不同的思維，讓數位轉型的發生更為快速。

據該公司公布，28％歐洲固網服務，都是透過數位通路銷售，利用機器人客服降低了12％顧客來電頻率，提升服務的效率，同時開創出許多新服務營收，如，有30％的服務營收來自提供企業雲端與資安服務。雖然公司因投入5G導致負債比提升，但是開創的新服務，可抵銷部分語音收入下滑的威脅。

Vodafone的領導階層認為，決定轉型速度，其實不是數位轉型最優先的工作，最重要是要先讓員工──尤其高階主管改腦袋。藉由重塑數位主管的腦袋，來形成未來組織發展的共識，也能共同針對上述的兩難決策，有一致的決定。從共識形成到共業承擔，一起邁向數位轉型，這段轉型過程也被收錄在哈佛個案中。

具體方法是分層「換」腦袋，Vodafone先讓Top 50（前五十位）高管參加五天的Workshop（工作坊），密集訓練他們的科技相關知識，讓他們開始習慣用科技的方式思考，更容易接納新的點子，並要求他們不再埋頭於組織內，要多看看外面的世界，有哪些新的可能與應用。

第二階層是挑選集團Top 250高階主管，轉換他們管理風格，例如：以用戶為中心的思考模式，以實驗試錯取代傳統Do Better，最終是想要把他們打造成可以快速適應科技和數位化的領導人。同時，他們也針對這群主管，設計三天的Workshop，希望讓他們更勇於去體驗新科技，並訓練他們敏捷思考的模式，重點有三：

一、科技內容：除了會有傳統的授課分享新的科技技術和應用外，還會有實作的專案，像是高管們要自己動手，在全自動化飯店中，做出一個可以讓客戶點咖啡的聊天機器人。

二、敏捷開發法：透過科技實作來體會三個核心精神──彈性調整試錯、以團隊為核心充分溝通、頻繁檢視工作方向是否正確，是否在做最重要的事。

三、改變管理心態：主要說明包容開放和溝通的重要性；另外，也有安排角色扮演的方式進行，讓領導者去體驗、同理不同角色的處境和困難，以及這些角色遇到不同領導風格可能會有的狀況。

針對Top 250的高管，還有「數位忍者（digital ninjas）」計畫，會安排外部導師（Mentor），指導他們新科技相關的知識，以及最新的資訊，讓他們不必請自己的下屬給予指導（因為通常下屬比他們更懂新科技），有外部的Mentor可以問，可以比較無負擔的溝通。最後，有些高管們和Mentor更建立起友誼，時時協助高管發展。

人資不再只是招募！

還得改造高層、創新事業

更關鍵是Vodafone在改造員工腦袋前，也先要求人資部門帶頭轉型，他們必須有能力改造高管的腦袋，推出全新的訓練方式，如，推出全球學習平台等。人資部門被要求，要從傳統幕僚單位，轉為有能力進行「事業開發」（Business Development），願意走在數位轉型的最前端，協調、開發、嘗試，從無到有完成整個集團的數位轉型學習。

當員工的腦袋開始轉變後，許多數位轉型的管理難題便不再存在，如，部門間的資源爭奪。當公司做數位轉型，但是通過這系列的改造，誰先做／拒絕等議題影響較小，而且可以更客觀評估，讓「有條件跑得快的先跑」，即便是後跑的部門，也能安心知道，自己不會被淘汰或縮編，不流於資源爭奪。

由此可知，領導者在擬定數位轉型策略與速度之前，不妨優先思考，組織和人才的改造，特別是人資團隊與高階主管的腦袋革命，才能避免內耗，讓數位轉型更順利。

資料來源：https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7000352

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